論知識經濟條件下人力資源管理

　　—東阿阿膠股份公司人力資源管理實踐

　　【摘要】：

　　本文闡述了知識經濟條件下人力資源管理的內涵及發展趨勢，并就目前新形勢下，針對東阿阿膠股份公司企業人力資源管理存在的問題進行了分析，指出了東阿阿膠股份公司在人力資源管理方面存在的五個方面的問題，并就解決這些問題提出了建議及對策。本文從學術角度闡述東阿阿膠股份公司應形成一個由各級管理者共同參與做好企業人力資源規劃、優化企業人力資源配置、加大人才培訓等人力資本投資力度、建立企業有效的激勵機制和留才機制并加強企業文化建設的人力資源管理體系，采取積極有效的人力資源管理策略，合理配置人力資源為企業發展服務，縮小與國際企業的差距，使企業在市場競爭中立于不敗之地，進而為企業內外部的新知識資本創造良好環境，實現企業和社會經濟共同發展。

　　【關鍵詞】：知識經濟 人力資源 人力資源管理體系 東阿阿膠股份公司

　　【正文】：

　　21世紀是一個以智慧致勝的知識經濟時代，如何“管理好知識”，成為企業發展甚至民族復興的重要戰略問題。人，作為知識的創造者、使用者和傳承者，在知識經濟形態中，已成為人才資源最重要的戰略資源和影響經濟增長和社會發展的關鍵因素。人才作為經濟和社會發展的第一資源，成為一種比資金更重要的資本和企業中唯一不斷增值的資源。而要充分發揮人力資源的作用，構建一套合理、有效的人力資源管理制度是解決這一問題的根本。所謂“為政之要，惟在得人”、“構大廈者，必資于眾工;治天下者，必賴于群才。”毫無疑問，在知識經濟條件下，人力資源開發與管理是企業把握新機遇、應對新挑戰實現可持續發展必須面對和解決的時代課題之一，是解決“管理好知識”的關鍵。

　　一、知識經濟條件下人力資源管理的內涵及發展趨勢

　　人力資源一般是指能夠從事生產活動的體力和腦力勞動者，通俗地說就是人。把“人”看作一種資源，是現代人事管理的一個創新。人力資源是一種特殊的資源，是創造剩余價值的主體。具有增值性、可開發性、戰略性。人力資源管理，就是運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配、激勵，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，最終實現組織目標。

　　(一)知識經濟條件下人力資源管理的內涵。

　　人力資源管理從80年代引入國內至今，已經經歷了20多年的發展。在21世紀的今天，知識經濟對全球的影響越來越深重，把握人力資源和人力資源管理的發展趨勢，是企業實現“管理好知識”的前提。人力資源管理比傳統的人事管理具有更豐富的內涵：

　　一是傳統人事管理的特點是以“事”為中心，強調“事”的單一方面的靜態的控制和管理，其優點是簡單、低成本和平均地解決了“事”，不太關注人、事以及產出之間的整體關聯性;而現代人力資源管理以“人”為核心，管理的根本出發點是“著眼于人”，其管理歸結于人與事的系統優化，利于一種動態的調節和開發，提高人的產出，使企業取得最佳的社會和經濟效益。

　　二是傳統人事管理延用工業革命時代的觀念，把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制。而現代人力資源管理把人作為一種“資源”，特別是知識經濟條件下，人是知識的創造者、使用者和傳承者，迫使企業更注重人的保護、引導、產出和開發。

　　三是傳統人事管理是專門的人事部門單獨的職能，現代人力資源管理認為，人力資源管理涉及到企業的每一個管理者。企業中的各級經理和主管才是實施人力資源管理職能的主體，人力資源部門只是制度的制定者、實施輔導者和監控者。

　　(二)知識經濟條件下人力資源管理的發展趨勢

　　人力資源管理從80年代確立至今，已經經歷了20多年的發展。在21世紀的今天，面對經濟的全球化，新的管理理念與管理方法的出現與應用，計算機、網絡等技術不斷進步，外界環境的持續變化，企業必須接受知識經濟所帶來的巨大挑戰，同時也面臨著嶄新的發展機會和空間。企業必須盡快把握知識經濟時代人力資源管理的發展趨勢，實現管理理念的創新，調整戰略決策機制，順應變革大趨勢，才能在未來更加激烈的競爭中，立于不敗之地。

　　1、人力資源資本化

　　在知識經濟時代，關鍵資源是知識、技術和信息，而人是創造知識和應用知識的主體，因此，知識經濟時代的關鍵資源實質上是人力資本。人力資本是企業員工所擁有的知識、技能、經驗和勞動熟練程度等，其表現為人的能力和素質。在市場經濟飛速發展的今天，人力資本將發揮越來越重要的作用。絕大多數跨國大企業產品的價值更多地是依靠知識、技術而獲得。華為公司在投資新項目的評審要素中有一條，中國乃至世界上做這件事最好的十個人是誰?這十個人當中，企業是否已經請來或可以迅速“挖”來三個?可以看出，哪個企業的員工擁有更多的知識，哪個企業就能在競爭激烈的市場上取勝。人力資本已成為經濟發展的重要資源，成為推動經濟增長的主要動力。

　　2、價值取向多元化

　　隨著社會環境的變遷和外部文化的進入，人才的價值取向將呈現多元化的趨勢。傳統上，多數企業較注重外部激勵手段的運用，如職位、薪酬或待遇，當然，這些的重要性毋庸置疑，但員工的需要更為復雜和具體，如注重職位、薪酬或待遇給予或支付的公平性，看重企業的分配是否體現了自身的價值、社會地位和身份。他們在經濟、安全等方面的需求得到一定滿足后，越來越多地看重工作的自主性，希望受到別人尊重和承認，更多地實現自己的抱負，這就需要企業要更多地關注如何進行內部的激勵，從而真正體現員工的個人價值。

　　3、開發與管理手段多樣化、科學化

　　由于科學技術的飛速發展，人力資源開發與管理手段更加多樣化，傳統的學校教育只是其中的一種手段，知識經濟時代還有在職培訓、考察學習、網上大學、遠距離教學、學術研討、信息下載等多種手段。人力資源管理也將由過去的被動式、經驗式的人事管理，步入科學化、專業化、技術化的人力資源管理時代。與其他專業一樣，人力資源管理也有許多專門技術知識，如人才預測規劃技術、員工培訓與開發技術、員工考核技術、人事診斷技術、激勵管理技術等等。企業新的管理理念和方法還在不斷地被灌輸和應用起來，如質量小組(QC)，全面質量管理(TQM)，經營過程重組(BPR)，ISO9000,6Sigma，集成產品開發管理等，這些新的概念與管理方法的出現，必然會給人力資源管理帶來新挑戰。組織只有很好的利用這些先進的管理概念和管理方法，才能在競爭激烈的當今社會立于不敗之地。

　　4、學習和培訓終身化

　　知識經濟時代，學習已經不是人生某個階段的事情，在處于不斷變化的新信息社會中，現在沒有一種知識或技能可以終身受用。無論是從知識的重要性還是從知識的創新速度來看，企業員工都面臨著需要不斷更新知識和技能的壓力。企業只有不斷地加強對員工的培訓，或員工自覺地學習，才能適應社會的發展要求，否則就要被淘汰。因此，培訓或學習將成為員工終身的需要。要讓員工理解,接受培訓是他們的工作職責，學習是他們的工作組成部分。

　　5、培訓工作日趨職業化

　　知識經濟條件下，培訓被作為實現各種發展目標和組織目的的強有力手段，企業內部的培訓活動已廣泛展開，培訓的職能在組織中日益專門化，培訓工作日趨職業化。這主要表現為：培訓已發展了自己的一套理論體系;已發展了一批專門從事培訓工作的管理人員和培訓專家，并以高超的培訓知識獲取了權威;實施培訓已得到社會的認同;職業化的組織已經建立;發展了培訓的職業標準，并逐步形成了培訓的職業文化。

　　6、職業發展個性化

　　經濟全球化的發展，使得職業選擇的機會增多，人才競爭范圍的擴大，人才的自主權也得到提高。同時在知識經濟條件下當知識成為稀缺要素后，企業與員工長期保持雇傭關系的可能性降低了，員工對企業的忠誠正在逐漸被對職業的忠誠所替代，對企業成功的關注已經更多地轉向對個人職業生涯發展的關注。因為人力資本的價值在流通中會不斷變化，只要員工認為在這個公司中他的個人價值沒有得到體現，就很可能跳槽到另一家公司。

　　二、東阿阿膠股份公司人力資源管理存在問題

　　在知識經濟環境中，激烈的市場競爭壓力、新一代勞動力市場參與者的素質和價值觀的變化、使大多數企業認識到了傳統的人事管理已經越來越成為企業謀取競爭優勢的一個障礙。然而，從傳統的人事管理轉向現代人力資源管理絕非一蹴而就。由于認識、價值觀和投入等原因，目前企業的人力資源管理還處在很初級的階段，在每個企業都有各不相同的許多問題。結合東阿阿膠的相關工作，從以下幾方面進行分析：

　　(一)對人力資源管理的認識問題

　　從目前的公司情況來看，東阿阿膠對待人力資源管理的理念一直沒有改觀，即使是名義上的體制變了，仍會是“新瓶裝老酒”的現實情況。企業將人事科(處)換個牌子叫人力資源部了，管理仍然是老一套的管理思路，并沒有引入人力資源管理理念、系統框架和工具方法。針對于以上公司情況，本文認為東阿阿膠對人力資源管理的理解還有這樣的偏差，一是對于人力資源管理的理解過于簡單化和片面化，沒有認識到人力資源管理是企業管理系統中的一個子系統;二是將人力資源管理純粹看成是一種技術問題，認為能用一兩種工具就能幫助企業解決相關問題;三是在企業人力資源管理中不注重對本企業具體問題的系統分析和診斷。這些因素都會影響人力資源管理的方法引入和落地實施。

　　(二)價值導向不清晰，績效管理體系運作不良

　　據調查，上世紀90年代東阿阿膠員工的流動率不到2%，但現在已經超過了40%。員工跳槽的問題十分嚴重，目前已經引起了廣泛關注，其中部分原因跟企業的激勵機制有關。激勵方式的單一化、片面化，而且現在的激勵方式仍然主要是通過表揚，獎勵等手段針對個體進行，而且更多的是采用物質激勵的方式這種單一方式，忽略了精神激勵的價值。

　　本文認為激勵機制不僅表現在薪酬，如直接的工資、獎金、福利還表現在對員工長期的激勵上。人的需要和追求是多方面、多層次的，更高、更深層次的需求大多體現在精神方面。同時工資薪酬的激勵作用也不明顯，在官本位價值觀念導向下，主要實行的是按行政級別或職稱高低分配收入的傳統作法。只要企業有效益，每個員工無論干好還是干壞都能長工資，并且國有企業對職工提供的福利保障不是作為激勵職工的手段，而是企業對職工的義務，這是與市場經濟相悖的，不但影響了部分職工重要性的發揮，也易加重企業的負擔。對職工的業績考評，也往往流于形式，沒有建立相關考核制度，并且大多情高于法，沒有激勵作用。員工被動地接受任務、目標模糊、責任不明確，工作完成后由上級采用有限的指標和主觀印象對下屬進行評價與考核，偏差較大，也無法激發員工的積極性。

　　(三)對核心人才的開發力度不夠

　　微軟公司的人力資源管理理念主要概括為三個字母“ADK”：A-吸引最好的人。D-發展最好的人。K-保留最好的人。“只要他真是我們需要的人，要什么給什么”。由此可見，企業核心人才的重要性。核心人才不僅要能力出眾，還要在理念上與公司保持一致。但在實踐中，東阿阿膠核心人才流失的問題顯得非常突出，其原因一是國有企業與合資、外資企業核心人才的薪酬水平相差非常懸殊，人才的資本含量與回報不均衡，核心人才的個人價值得不到體現，核心人才流失不足為奇;二是由于核心人才的發展無法與公司的事業發展相結合，企業沒能提供核心人才所希望的自己能有更大的發展空間，企業沒能做到尊重他們的發展需要，不斷為他們提供更大的舞臺，并為其提供相應的、足夠的、以證明其自我實現的內部條件如職位、福利、待遇等。這種與核心人才理念的偏差以及和社會開發能力之間的脫節，造成了東阿阿膠核心人才的大面積流失。

　　(四)對企業人力資源的開發不夠

　　東阿阿膠的人力資本投資明顯不足。目前，企業進行人力資本教育和培訓的問題不在于不重視培訓，而在于如何重視培訓。目前企業對員工的崗后培訓相對重視，但缺乏培訓規劃，基本是頭痛醫頭，腳痛醫腳的狀態。從成功企業的經驗來看，獲得可持續發展，必須重視員工培訓。東阿阿膠雖然在觀念上重視培訓，但培訓效果不明顯，人力資源并沒有得到應有的全面開發。這主要是因為培訓沒有與企業的長期發展目標聯系起來;其次沒有固定的培訓場所和時間，沒有嚴格的培訓制度和目標，使培訓限于一種短期行為;再者企業對員工的培訓需求缺乏科學、細致的分析，使培訓帶有很大的盲目性和隨意性。

　　(五)營造適合員工成長的企業文化未納入人力資源管理范疇

　　企業是一種以人為本的經濟組織，最終決定企業命運的肯定是人這個生產力要素中最具活力的因素，而要調動人的活力，必須依靠企業的靈魂——企業文化。企業文化無時無刻不在影響著每一位員工，只有擁有強勢文化的企業才能得到持久的發展。在東阿阿膠“企業文化戰略”沒有得到應有的重視，企業文化的培養缺乏系統理論的指導，存在較多缺陷與錯誤現象：一是表面上有十分系統和嚴明的各種規章制度，但沒有明確的文化理念和價值倡導，導致這些制度很難有效執行。二是目前企業文化抑制了人的個性，只重視人的“集體性”，抹殺了人的想象力和創造力，難以形成企業的內聚力。三是人事管理部門很少營造和推進企業文化的形成與發展工作，這項工作基本上是由企業的工會、團委、宣傳等部門來實施，與人事部門未形成合力。綜上所述，未把企業文化納入人力資源管理是一種嚴重錯誤的行為，致使企業文化在一個企業中所具有的約束功能、導向功能、凝聚功能、融合功能、輻射功能未能很好地挖掘出來，未被作為經濟發展本身的一種科學規律加以總結和應用。

　　三、完善東阿阿膠股份公司人力資源管理體系的建議及對策

　　知識經濟下，東阿阿膠面對的最大挑戰是如何“管理好知識”，即如何用科學的人力資源管理確保人力資本增值的問題。由于傳統計劃經濟形成的舊的管理模式的影響和輕程序、輕理性的中國文化的積淀，依靠人治的方法和非理性的管理意識，在國內企業中依然很普遍。因此，國內企業在人力資源管理理念和操作方式上，還處于比較初級的層次。對東阿阿膠股份公司而言，要解決上述問題，使企業跨越人力資源管理的初級階段，本文的建議是迅速搭建現代人力資源管理的系統框架，并在系統框架的指導下，逐步疊加先進的工具方法，強調落地實施和不斷優化。

　　(一)建立和完善人力資源管理的系統框架

　　要實現對人事管理的徹底超越，一定要建立一個人力資源管理的系統框架。即人力資源管理是什么，解決什么問題，管理實施的組織，過程誰來監控。東阿阿膠股份公司就是在北京專業的管理咨詢公司(北京楚星融智咨詢有限公司)的幫助下，迅速搭建了人力資源的管理框架，并首先完成了員工任職資格體系的建設。

　　在市場激烈競爭的今天，有了調動員工積極性的激勵機制，還需牽引員工不斷提升職業能力滿足企業發展需求。正像帕卡德定律所說的那樣，沒有哪家公司能在收入增長持續超過能找到足夠合適的人員來實現這種增長所需的能力情況下，仍然能成為卓越公司。所以人才的配備和成長速度是否和企業發展的速度相匹配至關重要，它是直接影響企業戰略發展目標是否達成的關鍵。而在人才梯隊的建設過程中，任職資格的建立是基礎。

　　任職資格是指承擔職務(崗位)的資格與能力，即員工承擔某一職務或崗位所必需具備的資格和能力，它是從稱職勝任角度出發的，建立的以結果導向的技能/行為標準。它是人力資源管理中最繁瑣也是難度最大的環節。任職資格是企業選拔和培養人才的標準，更是一種牽引機制。根據企業不同發展階段的需求，首先應識別建立關鍵崗位的任職資格標準。通過標準對標，確定當前員工隊伍的優勢及和企業中長期發展目標之間的能力差距，并結合員工的不同級別進行有效激勵和針對性培訓，以幫助員工提升職業能力，做到人與企業戰略的高度匹配，保障戰略目標的實現。

　　東阿阿膠股份公司圍繞公司的十一五發展戰略和目標，根據聚焦營銷的指導思想，通過前期診斷、系統設計、明確目標及分步實施等四個階段大力推進任職資格體系建設。建立了銷售總監、辦事處經理、推廣經理、地區經理、產品經理、銷售財務經理、績效經理和推廣代表等8大崗位的任職資格。任職資格主要包括學歷、年齡、專業、工作經驗、信用等組、業務模型和應知應會知識庫。完成了以辦事處經理、地區經理為核心的7個崗位276人的測評。通過素質測評，結合員工往績及日常行為表現，從工作能力、工作業績和價值觀三個維度將所有的員工分為A、B、C三類，對A類員工制訂了專項培訓和能力提升計劃，對C類員工采取警告和淘汰。素質測評不僅是對團隊的思想觀念和基本素質進行了一次最全面的評估，為自己的團隊管理明確了改進的方向。進一步激發了整個團隊的活力，促進了為人力資源效能的最大化。

　　在任職資格體系建設高效完成后，還將陸續建設戰略績效管理、面向產出的薪酬激勵、培訓體系建設等人力資源管理體系。

　　(二)建立以“創造價值、肯定價值”為核心的激勵機制

　　美國哈佛大學詹姆斯教授對人力資本的激勵問題作過專題研究，其結論是：如果沒有激勵，一個人的能力發揮僅為20-30%;如果施以激勵，將使一個人的能力發揮出80-90%。由此可見，激勵是調動員工積極性的主要杠桿。在知識經濟時代，創新成為企業發展的主題。創新意味著創造價值，而企業能不能建立以肯定價值為核心的形式多樣的激勵制度是員工能否發揮能動性的關鍵。因此企業應建立以薪酬激勵和創新激勵相結合的雙維激勵機制。對員工在本職崗位的貢獻和績效以薪酬的形式激勵，對在本職崗位創造的新記錄、創新性工作或對公司有價值的建議采用創新基金進行激勵。尤其是對企業在發展歷程中倡導的軟管理工程、需要保持競爭優勢的專業領域，應作為創新激勵的常規性激勵范圍，以引導員工在和公司戰略保持一致的方向下潛心鉆研、開拓創新。近年來，山東東阿阿膠股份有限公司出臺了一系列科學、有效的與績效管理掛鉤的激勵制度，如《薪酬管理制度》、《管理、技術、銷售人員股權激勵辦法》、《薪酬晉升管理辦法》、《總經理特別獎》、《培訓》等的獎勵辦法。

　　為了鼓勵員工創造價值、解決員工價值肯定問題，東阿阿膠股份有限公司建立了以價值輸出和價值肯定為核心的“導師制(師徒制)”和基于競賽原理和自我管理的“新記錄“管理機制。

　　導師制(師徒制)的意義在于從組織、管理的高度上肯定了老員工(尤其是技術人員)在傳授經驗、知識等方面的價值;同時解決新員工進入公司后如何讓他們快速融入團隊，成為公司“有用”的員工。導師制(師徒制)的核心是解決管理者在培養隊伍方面為公司創造的價值，對新入司的員工、試用期員工、績效差的員工根據崗位不同確定一對一的幫扶機制，明確幫扶人和幫扶目標，并根據目標實現情況對幫扶人進行獎勵;同時對不同級別的導師每年進行評比，達到一定資格可享受相應級別的福利待遇，并和薪酬晉級掛鉤。大大提高了管理者的積極性。

　　新記錄機制建立的思考是：體育界的管理機制是最能發揮人的潛能的管理機制。它最能激發人最原始的爭強好勝的內驅力。現有的獎勵只是激勵了少數人，但無法對大多數人的積極性和價值進行肯定。如何平衡大多數人的利益?為此對普通員工利用新記錄調動積極性。即除了正常薪酬外，員工可基于往年目標每年提出在本職崗位可以實現的新記錄，并做出承諾。只要能夠預期實現，均可獲得公司的新記錄獎勵。這種機制一是調動了廣大員工挑戰自我、自我加壓的內驅力，也營造了人人比學趕幫超的良好競賽氛圍。公司提供了現金獎勵、培訓基金、帶薪休假、出國考察旅游、公司明星等各種形式，滿足了員工精神和物質的雙重需求，尤其是滿足了員工的社會心理需求，使員工成就導向不斷增強，從根本上提高了公司的核心競爭力。

　　(三)加大人才培訓等人力資本投資力度

　　在知識經濟環境下，人力資源是一個重要的經濟要素，人力資源投資將是知識經濟時代投資的重要形式。人們通過人力資源投資獲得的收益將大大超過對自然資源投資獲得的收益。西方經濟學家舒爾茨說過“勞動者掌握的具有經濟價值的知識和技能，是造成技術先進國家生產優勢的重要原因”,知識經濟社會，人及其知識和創造能力將支配整個社會。企業要適應知識經濟的發展潮流，這就必須高度重視企業整體人力資源素質發展的目標一致性。所以企業在進行人力資源管理時，要特別注重人力資本的投資。要加強在職人員的教育培訓，使企業的人力資源得到保值或增值。

　　山東東阿阿膠股份有限公司注重培訓設施的建設，投資200多萬元建立的多媒體培訓中心，配有電腦教室、投影儀，超大屏幕背投彩電網絡培訓系統等設施，建立了寬帶視頻培訓會議系統，在公司的培訓工作中，充分利用這些現代信息化手段使培訓成本得到降低，效率和效果得到提高。公司依托北京大學、清華大學、中科院等科研院所進行高層管理和科技人才的委托培訓。截至到2007年11底，有32名高中層及管理骨干獲得清華大學、北京大學等高校MBA結業證書;委托培養碩士研究生7名;07年又有高中層領導16人報名北京大學EMBA及清華大學MBA學習，12人報名山東中醫藥大學在職研究生學習，19人參加中國人民大學網絡教育并取得畢業證和學士學位，現有兩名高管再讀清華大學高級工商管理總裁班研修班。對管理人員、技術人員借鑒先進企業的做法，成功實施了周六培訓會、研討會、成果發布會、專家講座、行動學習等有效培訓形式，以及新員工軍訓、野外拓展訓練等項目。公司與高等院校聯合辦學，培養適合自己企業的關鍵人才，自1994年以來，與山東師范大學合作，舉辦了五期營銷培訓班，采用營銷專業理論學習與市場實戰相結合的方式，為公司培養造就了大批優秀的營銷人才。在四期的182名營銷班學員中，4人晉升為銷售總監、總經理助理;18人晉升為辦事處經理。營銷培訓班被譽為東阿阿膠的“黃埔軍校”，備受公司矚目。通過加大人力資本的投資，獲得比投資物質資本更大的收益。

　　(四)培養優秀團隊領導者，使全體管理者成為人力資源管理的主體

　　現代人力資源管理靠人力資源管理干部來完成是天方夜譚，必須向好的國際性企業學習，在各級管理者的業務活動中增加人力資源管理的內容。IBM公司每一位主管以上員工入職時都會收到一張紙，上面詳細列著這個職位需要做的人力資源管理工作，以及相應的工作質量獎懲措施。一個主管如果不能夠完成相應的工作，必須接受培訓和考核才能再次上崗。華為公司在每個職能體系都設立了人力資源的分支部門，比如研發的干部等，目的就是在公司統一的人力資源部門的統一規則下，將人力資源管理滲透到各級組織中，解決好人才的“選、用、育、留”問題，將人力資源開發到極致。

　　團隊領導者是團隊的靈魂。在人力資源管理中是一個非常重要、非常關鍵的人物。優秀的團隊領導者要注意善于捕捉團隊成員間不同的心態，了解他們的需求，幫助他們樹立正確的價值觀和奮斗目標，建立職業生涯規劃，明確團隊的目標，在共同目標指引下，團隊成員才能凝成一股繩，勁往一處使，不斷朝著既定的方向前進。有目標的團體是有戰斗力的團體，就像萬里長江奔騰不息，最終流向大海。

　　(五)注重關鍵員工的開發與管理

　　關鍵員工是企業的核心團隊，實施對關鍵員工的開發與有效管理，對于強化人力資源規劃、發掘潛力人才、突出核心人才、激勵優秀人才、增強企業核心競爭力、確保企業持續穩定長遠發展、具有十分重要的意義。對于關鍵員工管理，首先應該進行有效識別，再了解其需求，適當和有選擇的滿足其需要，以激勵和調動其積極性和創造性。

　　山東東阿阿膠股份有限公司建立了關鍵員工識別和管理模型。入圍關鍵員工有6個門檻項目，包括學歷門檻、績效門檻、經驗門檻、職業資格門檻、市場稀缺度門檻、行為態度門檻。入圍后的員工再根據關鍵員工評價模型進行評價，根據評價結果確定關鍵員工名單。員工評價模型包括三大維度：職位價值維度、勝任能力評價維度、價值觀評價維度。

　　勝任能力評價維度分為知識子維度、技能子維度、天賦個性子維度和業績子維度。知識子維度是按照學歷、本職位專業知識和相關知識三個方面做評價;技能子維度包括基本技能素質模型和專業技能素質模型兩方面。基本技能素質模型分為7個基礎能力，26個具體的基本技能指標;專業能力素質模型按4個職族序列設計了不同的具體專業能力指標;天賦個性子維度：主要評估員工對目前所從事工作的個性吻合度、發展潛力和特殊天賦/才能;業績子維度：考察當年績效考核得分及上年度績效考核得分。價值觀評價維度從個人品行、動機兩個方面進行評價。個人品行包括原則性、對待公與私的態度、個人誠信。動機包括：目標性目的性、受挫力。

　　東阿阿膠對關鍵員工評價結果的運用：納入公司人力資源規劃和人才儲備庫，形成人才梯隊，針對員工特點和公司需要，有計劃有目的地設計培養路徑及職業生涯的規劃。作為職務晉升的依據。今后，凡晉升主管級及以上職務時，必須首先進入關鍵員工名單;做為擬訂薪酬標準的依據。列入關鍵員工名單者，優先獲得晉升薪酬標準資格。作為確定享受股權激勵范圍的依據。列入關鍵員工名單者，可取得享受股權激勵資格。作為實施培訓的依據。發現員工在能力和個性吻合度方面的差距，制定培訓計劃。

　　(六)加強企業文化建設

　　企業文化是企業的靈魂，它是由精神文化、行為文化、制度文化、物質文化構成的統一體。一個企業若想具有持久的生命力，必須全方位創立具有本企業特色的優秀企業文化。企業文化要有自己企業的特色和個性，要讓自己的員工認同。企業文化建設的基礎是建立“以人為本”的尊重體系――尊重人、尊重人的貢獻、尊重人的自尊、尊重人的正常的活躍的需求、尊重人的發展的向往、尊重各種不同層次的人的努力。企業文化建設的核心是培養企業精神。“以人為本”重在提高人的素質。人的素質最主要的是政治思想和道德觀念。因此，企業要十分注重培養企業理念，樹立愛國主義精神，并把“振興民族工業”作為企業人的共同理想和信念，促進企業內部形成愛國主義思想和集體價值觀。

　　企業文化建設要與人力資源管理緊密結合起來，用人力資源管理來為企業文化提供實踐支持，同時利用企業文化來提升人力資源管理的作用。

　　位于聊城市東阿縣的山東東阿阿膠股份有限公司是全國最大的阿膠生產企業，阿膠有3000多年的歷史文化底蘊孕，育了一代又一代的阿膠人，更賦予了其敏銳的思維和遠見。公司以“學習力、執行力、創造力”為人才標準，將“人人能登臺，人人有舞臺”做為用人理念，把“人才是東阿阿膠的第一資源，不看學歷看能力，不看經歷看業績”的人才觀念用到人才的育留中。面對機遇和挑戰，公司領導班子認識到人才是公司實現從優秀到卓越跨越的關鍵。明確提出了將“人”作為實現企業發展的出發點和落腳點，把激發和調動人的主動性、積極性、創造性作為管理活動的重心。致力于識人、育人、用人，給員工提供廣闊的發展平臺，營造一種員工與企業共同成長、同步發展，和諧溫馨的干事創業環境。并大膽落實到公司十一五期間經營指導思想，即“追求以人為本、業績第一、持續發展;樹立先人后事、全員營銷、快速發展的觀念;堅持資本運作和運營管理兩翼齊飛，雙輪驅動;提升員工、股東、顧客三方價值，通過五年再造一個東阿阿膠，實現員工和公司共同發展” 。充分體現了一把手對人才的高度重視和人力資源管理的戰略定位，明確了公司塑造競爭力的根本。經營理念是一個企業的中長期發展方向，只有在以人為本的經營理念指導下，才能為人力資源政策的制訂及環境的營造提供堅實的精神和物質保障。

　　綜上所述，在知識經濟條件下，“管理好知識”必須先管理好人才。提高對人力資源管理的認識，建設專業化的人力資源管理隊伍，創建新的富有競爭力的人力資源開發和管理體系，是企業應對21世紀競爭的必備武器和手段。要想使企業在市場競爭中立于不敗之地，必須立足戰略、立足企業生存和發展的角度定位人本工程，將人作為企業發展的第一要素，先人后事，才能實現企業從優秀到卓越的跨越，實現企業和社會經濟的共同發展!

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