美的的戰略大轉彎

　　正處于高速發展中的美的，突然實施戰略調整，不少人問：“美的出事了嗎?”

　　2011年8月以來，美的集團董事局主席何享健在每次內部會議中都會提及轉型升級，重點是從“規模增長”轉向“規模、利潤同步發展”，特別是“提升品牌定位和溢價能力”。業界解讀認為，何享健在美的企業發展戰略上保持了足夠的清醒。

　　從2003年開始，美的連續多年實現高速增長，企業營收規模從當年的137億元猛增到2010年的1100多億元，今年有望突破1500億元，從而取代海爾“中國家電老大”的地位。

　　鄙人認為，美的啟動“主動轉型”可謂適逢其時，與中國企業習慣出了問題時才調整的“被動轉型”不同。美的這樣的轉型更加平穩，成功率更高。

　　中國家電行業不凡被動轉型的案例，TCL堪稱被動轉型的典型案例。2004年，TCL發布“龍虎計劃”，高調宣稱到2010年要實現營業收入1500億元，多媒體顯示終端(彩電)和移動信息終端(手機)兩大業務，用3-5年邁入全球前5名，成為行業“龍”頭;家用電器(冰箱、空調、洗衣機)、信息、電工照明以及文化產業，用3-5年時間實現國內同行領袖的目標，成為神州市場的“虎”王。

　　但是，7年過去了，2010年TCL營業收入只有518億元，尚不及僅做空調的格力電器(608億元)。

　　激情的TCL出現重大轉折，恰恰發生在“龍虎計劃”提出的當年。那一年，TCL“蛇吞象”，收購湯姆遜CRT彩電業務及阿爾卡特手機業務，導致企業背負過重，差一點栽倒在地。此后多年，TCL不得不為當年的“大躍進”買單，企業戰略趨于保守。

　　海爾的發展同樣經歷了一個“由快到慢”的過程。2007年，海爾營業收入就達到1180億元，但在隨后的三年里，海爾集團營業收入僅增長到2011年的1370億元，2011年很有可能被美的超越。為什么高速發展的海爾也慢了下來?

　　在我看來，還是因為前期跑得太快，忘了夯實企業根基，以至于研發能力、品牌形象，乃至企業文化建設，都跟不上企業奔跑的速度。因此，海爾今日之慢，非主動而為，實乃不得不慢。

　　基于TCL、海爾的前車之鑒，美的在“形勢一片大好”之時，主動調整發展戰略，放慢奔跑的步伐，將“提升品牌定位和溢價能力”置于第一位，實屬明智之舉。

　　近年來，美的最現實的夢想就是取代海爾，做中國家電老大，預計這一夢想最遲于2012年實現(也有可能今年實現)。階段性目標既已實現，就應該放慢腳步，做一次小結，將這些年落下的功課補上，為下一次沖刺做準備。

　　我們發現，美的之于中國家電產業，類似于中國之于世界經濟。當中國提出從“又快又好”向“又好又快”轉型的時候，美的將企業戰略調整為“規模與利潤并重”，便不難理解。

　　這些年來，美的的發展，基本上屬于“投資拉動”，以不斷進入新的產業領域，換取企業規模的快速膨脹。

　　我們知道，投資拉動型發展是最靠不住的，企業要發展，歸根結底還是要建立自主創新能力。和國際企業相比，美的的最大短板就是技術創新能力不足。

　　因此，美的要想從大變強，必須補上產品自主創新這一課，不能等到觸礁再調頭。TCL、海爾的前車之鑒，當為美的后事之師。

　　事實上，如果一個企業堅持規模第一，則最終會失去第一的位置。沒有一個人可以在腿瘸的狀況下跑完馬拉松，沒有一家國際企業是在核心技術缺失、品牌形象不足背景下取得成功的。

　　與其被動調整，不如主動為之。

　　這些年，美的最在乎的對手是格力。與格力相比，美的最大短板就是技術話語權不足，沒有拿得出手的“獨門秘籍”，既沒有格力的1赫茲低頻控制技術，也沒有格力的R290綠色冷媒空調生產線。今天的美的，很像8年前的TCL、5年前的海爾。

　　企業大致分為兩類：“營銷主導”型企業，“技術主導”型企業。“營銷主導”型企業的特點是前期跑得快，后期跑不動(缺乏技術推動力)，大多數中國企業屬于這個類型;“技術主導”型企業的特點是前期跑得慢，以后越跑越快，大多數國際企業屬于這個類型。美的屬于典型的“營銷主導”型企業，此次戰略調整，即為企業戰略缺失的反省，意在建成一個“技術主導”型企業。

　　在長達8年的快速奔跑中，美的落下了兩門功課，一門是核心技術，一門是企業文化。

　　一個不得不承認的事實是，過分追求企業規模，滋生了美的內部強烈的浮躁心態，這幾年，美的丑聞不斷，一會“紫砂煲事件”，一會“節能騙補”，對企業形象造成嚴重傷害，與人們對美的的期待相距甚遠。

　　有句話說得好：請放慢你奔跑的腳步，等等你落下的靈魂。美的之過，何嘗不是整個中國家電行業之過?我將這句話送給美的，也送給所有中國家電企業。