沃爾瑪中國新任總裁：傳統實體店不會被取代
作 者：高福瀾 來 源：中國企業家發表日期：2013-12-13
中國是沃爾瑪具有戰略意義的市場之一，沃爾瑪希望憑借自身優勢更好地服務于中國的新興中產階層，也希望消費者可以依賴我們選擇的好商品。
目前，沃爾瑪在中國的重心正在轉向持續投資和穩健發展。我們會長期投資于中國，無論是擴大一線城市的市場，還是服務于中小城市。為此，我們將在新店建設上進行巨額投資、升級并改造現有門店以及供應鏈系統。
在這一發展過程中，沃爾瑪特別強調質量重于數量，我們追求有質量的增長。2012年10月底，沃爾瑪中國宣布了夯實業務基礎的五項戰略升級計劃。在此之后，公司強化了價格優勢、簡化了業務流程、改善了供應鏈建設等。我們對原有的大賣場采購體系進行了優化，加大集中采購范圍，實現以品類、供應商和商品為單位的統一管理。這些措施帶來了更高的商品品質和產品安全標準，更好的服務和更低廉的成本，并最終轉化成更實惠的商品價格反饋給顧客。2013年，全球零售行業仍面臨重重挑戰和激烈的競爭，然而沃爾瑪對中國市場信心十足，我們順應市場環境的變化，并不斷地做出調整和創新。
首先，沃爾瑪要改變的是采購，采購是任何一個零售公司成功的重要因素。在過去的一年，我們對采購體系方面做了非常深入的回溯和梳理，開始對部分品類的產品采購進行集中化，尋求同優質供應商進行戰略性合作，以“更精、更大、更好”為目標，對全國的供應商資源進行匯總整合，并致力于改變過于分散的采購體系，利用規模優勢推動集中化采購并提升整個團隊的能力。同時沃爾瑪中國公司也希望有機會增加進口產品的采購，尤其是食品。我們的顧客和員工都意識到，這將為沃爾瑪帶來很好的機遇，也為我們帶來更多的商品和品牌。
第二，是重新理解生鮮食品，生鮮是在中國吸引客流的重要因素。在這方面沃爾瑪有非常好的發展經驗，通過良好的培訓和發展系統，完善的采購標準以及我們對采購源頭的管理，沃爾瑪可以確保為消費者帶來最好的產品。當我與麥道克（沃爾瑪全球CEO）與董明倫先生（沃爾瑪國際業務CEO）在中國巡店時，我們圍繞著面包房8個陳列商品（Bakery Eight items link save）討論了很多。這個創意來自于我們的一位員工，他的想法是將全國銷售最好的8種面包產品由貨架陳列改為堆頭陳列，同時基于顧客的反饋對面包品種和價格進行了簡化。此外，對于顧客喜歡的熟食等品類，比如新鮮的油條、饅頭、烤雞等，要做到不管在哪里，我們都可以用統一的配料和標準制作，這也帶來了很好的銷售增長。
第三，是食品安全。對于顧客來說，食品安全及誠信是頭等大事，這一點不僅在食品方面，在其它產品方面也適用。在食品安全方面，未來三年，沃爾瑪準備在中國投資超過1億元人民幣，我們會要求所有門店、所有的供應商都遵循這一原則，持續專注這一領域。事實上，顧客在購物時，產品的品質、安全是他們最關注的。
第四，改善供應鏈。明年此時，我們將通過集中供應鏈來保證中國的沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店的產品供應，其中冷凍食品將提升到80%，鮮食產品將提升至50%，到明年這個時候，我們不敢說在冷鏈的集中供應量方面可以翻倍，但是，在鮮食方面一定會增長超過一倍，這樣才能保證日常充足的供應。當然，這要求沃爾瑪在采購方面要更加深度的集中，這樣才能保證商品在每個門店日常的供應。這不僅包括常溫的食品，還有冷鏈運輸的食品。通過配送中心能確保我們對商品的口味、質量等進行有效的控制。此外，我們將擴大現有的深圳配送中心規模，日前，我們已經獲得了麥道克先生及董明倫先生的確認，這里將會成為30多萬平方米的配送中心。總體來說，它會復制沃爾瑪在美國及其它發達國家的模式。
第五，沃爾瑪要在中國不斷地節省成本，這是我們業務發展中的一個目標，在這方面我們取得了很好的進展。但是怎樣集全沃爾瑪之力共同實現這一目標非常重要，比如說，如何更有效地用好人力資源，再比如，我們怎樣能為我們的門店采購到更加節能的制冷系統，所有這些都是沃爾瑪將要開展的工作。辦公室的體系、門店的商品流項目，所有這些都將幫助沃爾瑪提高生產力、降低成本，同時讓我們的增長更加有序。
第六，是改造門店的業態。未來三年，沃爾瑪要在中國開110家門店，大家也從麥道克那里聽到了我們即將創造的工作崗位數量。我們在選店址包括會員商店的選址會非常謹慎，我們現在比起以往任何時候都更加明白客流以及其它關鍵成功因素對正確選擇店址的影響有多么巨大。山姆會員店的發展令人興奮。今年新開了兩家，明年我們將再開兩家會員店。這個品牌恰到好處地迎合并滿足了中國消費者尋求更高品質產品的需求。正如我們說過的，對于現在400家門店中的一些門店，我們會有改造的計劃。如果你有機會在全國各地走走，你會發現一些開了很長時間的門店目前正在進行改造。我們今年計劃改造45家店，明年是55家，后年是65家。與此同時，我們也會適當地對沃爾瑪的各種業態進行重新審查。出于各種原因，例如，租賃合同到期、商圈變化、商業布局調整、周邊交通或居民社區變化等，目前，我們已關閉了沒有達到預期標準的11家店。因為在未來18個月，我們還將關閉15到30家門店。這些店的銷售僅占我們銷售額的2%-3%，但卻占有所有門店數目的9%。很顯然，關閉這些門店是很正確的決定。沃爾瑪所面對的市場環境發生了變化，隨著城鎮化的推進，新興城市商圈正在崛起，現有商圈發生變化，我們需要重新考慮這些因素，緊跟城市發展的步伐，不斷改善業態組合，確保公司在市場發展的正確軌道上。同時，這在新店擴展過程中也是個很自然的過程，我們會繼續審核我們所有表現未達到預期的現存店面。
最后，是深入實施我們的價格策略。我在中國已經一年半了，我考查過350多家店，到過175個城市。我知道價格對顧客來講是非常重要的，如果他們信賴這個商品，會關注質量和價值，他們會從一條街走到另外一條街只為買大米時能省下幾角錢。我們的職責就是幫助人們省錢，讓他們生活得更好。
我們有很多機會給顧客提供更好的價格。為此，沃瑪做了很多努力，比如，利用“我查查”這個軟件系統來參與比價，我們每周可以獲取到來自全國五千多個商品的價格信息，就目前的市場反饋來看效果還不錯，我們知道自己的價格定位在哪里。在過去的一年里，我們的價格策略取得長足的進展。在追求價格優勢的過程中，我們宣布了“省心價”的策略。如果你現在去沃爾瑪賣場，你可以看到很多非常有競爭力的、天天平價的好商品。沃爾瑪的目標就是更加深入地實施價格策略，并保持在中國市場上的價格領先優勢。
目前，網購在中國發展很快，但傳統實體店不會被取代，因為人們還是喜歡在實體店購物，可能因為時間有限，會選擇通過網購，但人們喜歡那種社交的氛圍，喜歡當面被服務的感覺。
總體而言，并沒有感覺電子商務對我們的零售業造成了明顯的沖擊。也許細化到具體商品品類時，部分品類會比較明顯。比如，很多年前電子商務剛興起的時候，沃爾瑪受沖擊比較大的是音像制品。過去幾年，一些零售商還通過電子商務提供生鮮銷售。但我發現，只有極少一部分顧客愿意到網上購買生鮮，大部分人還是喜歡去商場。所以，主要還是看消費者想購買什么品類的商品。
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