第一個業態：平臺商品差價時代，電商打敗傳統企業是因為效率更高周轉更快

傳統零售商在做的都是賺商品差價，大包裹進來小包裹出去，做生意就是倒賣東西。京東比別人效率更高，盡可能的減少商品搬運次數。傳統零售商的物品的轉移、需求的確定以及現金流的雙向流通都需要成本。譬如，筆記本從廠商下線，到一二級批發商，到零售商，到店內陳設，再到用戶手里面，平均周期要2個月;每個月要十幾次搬動，每次搬動都是成本;還有倉儲的成本，產品也占很多現金;另外，數碼產品價格跌的很快，價錢損耗也是很大的。

所以，傳統零售商如果不加20%的毛利，賣出去是虧的。還有店面、營業員等都是成本，這種效率很難大規模提升。

電商，就是利用互聯網將很多共性需求集中起來，加長周轉，減少商品的搬運次數。所以，大家都賣爆款，爆款產品的流通量大，流通效率高。一般平臺的品類賬期都是60-90天，京東的賬期很短，很多品類可做到40天以上。并且，流通損耗非常低，搬運次數很少，占用的倉儲也少，同時損耗小。效率提升，生產力也就提升。因此，很多品類加6-8個點就可以與其他平臺打平，這是與傳統零售商最大的差別。

雖然都是做零售，使用的工具與效率卻不一樣，京東增加的是大型倉儲的成本與在線物流的配送和配送站的成本。但是，減少的是店面的資金、裝潢，對存儲面積的使用率更高，還有店面人員的成本。不同的成本結構，決定了互聯網上的東西便宜是因為效率高，周轉快，對于用需求命中的更加準確。到現在，京東的主要盈利都是來自商品的差價。

第二個業態：POP開放平臺時代，轉化率越高，收回營銷成本的概率就越大

2010年開始，京東進入了POP開放平臺時代，這樣的平臺能讓一個零售商有機會去賺流量的個價。其實流量很簡單，為什么小的商家難以生存?現在，單一的流量購買成本，60-80元的成本購買一個用戶，無線用戶的成本大概在120-150左右。用戶買進來了，營銷成本要用多長時間從這個用戶身上賺回來，這是一個考驗。一年就能回本的公司就是好公司，很多公司的營銷回報周期都在五年以上，用戶的生命周期都沒那么長，營銷成本永遠賺不回來，主要在于他們對用戶的轉化非常差。

互聯網講究轉化，但是到最后為什么只剩下那么一兩家牛逼的大平臺，就是因為小平臺的轉化率太差。你的商品業越多，體驗越好，命中用戶需求的概率就越大，轉化率就越高。轉化率越高，用戶的復購率就越高，那么從用戶身上把營銷成本賺回來的概率就越大，就能成為一個良性循環。

看京東的財報數據，如果是創業公司營銷費用特別是拉新費用，大概要占整個公司營業額的50%甚至更多，京東營銷和拉新費用也就占百分之一點幾。這里面，包括所有的品牌廣告、流量廣告的成本等等。當然，這里面還借了一個大便宜，就是能賺流量平臺差價。幾十億幾百億的大量購買線上線下的媒體的資源，然后再轉售。

線下零售商，一方面是效率低，另一方面是在線下拼差價掙錢，而線上是拼流量掙錢，流量掙錢才是比較講效率與規模的。做生意的生死存亡往往在一線之間，差一點都不行，所以最后只有效率最高的才能獲勝。Pop開放平臺，一方面利用流量來拼差價，另一方面也有機會通過流量的方式去做品類。以前京東就是賣3C，但是POP平臺以后也可以賣服裝、鞋子以及食品飲料等等，品牌極其分散SKU比較長尾的一些品類都可以做。

第三個業態：京東到家(O2O)，把干線物流直接拉到城里，將實體店的庫存互聯網化

雖然POP開放平臺已經可以做很多品類了，但是仍然有很多品類沒法做。譬如，如果把生鮮扔到倉庫里，日損耗率高達5%-10%，所以要做這些品類，只能換一種庫存結構。生鮮的流通率非常大，“吃”占非常大的比例。這部分之所以還沒有電商化的重要原因，是因為原來電商比較擅長的星狀倉儲結構沒有辦法處理這些品類。即便是POP開放平臺也沒法處理，只能買高溫的，就是一個地兒發貨，賣給全國的客戶。

后來京東想了一個方法，看看能不能從門店發，這就是京東O2O也就是京東到家的前身。利用已經布在全城大街小巷實體店的庫存，把它互聯網化，用戶下單，就近配送。簡單的說，賺批零商差價的自營時代是從京東的中央倉發貨，POP3開放平臺時代是從商家的中央倉發貨，京東到家是從商家的門店發貨。庫存顆粒會越來越小，越來越分散。這對于系統和配送的壓力和調配就越來越嚴格。

京東到家有一個非常好的成本結構，就是盡可能把干線物流拉到最長。以前京東財報里披露過一個數據，京東的配送成本是“8-4-1”，即“8塊錢的配送，4塊錢的倉儲物流，1塊錢的客服”，這決定了小包裹和大包裹是完全不同的成本。配送最后這么一段距離的成本，比前面要高很多，干線物流其實花不了多少錢。O2O 能夠改變成本結構，能讓商品的干線物流直接拉到城里的大街小巷，只做最后幾百米的配送。