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    • 各地服務(wù)中心

      大眾、谷歌、全食都在默默開展一場(chǎng)“新管理革命”

      作 者:蔡越 來(lái) 源:界面新聞發(fā)表日期:2017-07-17

          “科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)的經(jīng)典理論正在面臨挑戰(zhàn)。

      “科學(xué)管理法”曾將美國(guó)每工時(shí)產(chǎn)量提高5倍。然而,這種以“計(jì)件制”系統(tǒng)改善流水線作業(yè)水平的管理模式,已展現(xiàn)出越來(lái)越多的束縛力。倫敦商學(xué)院教授朱利安·伯金肖(Julian Birkinshaw)曾表示:“我們從工業(yè)時(shí)代繼承而來(lái)的工作模式,讓自己成為了囚徒……我們要捫心自問,是不是能找到適應(yīng)未來(lái)的更好的管理方法。”

      對(duì)此,Thinkers50“最有可能改變商業(yè)未來(lái)的思想領(lǐng)袖”獎(jiǎng)得主、管理學(xué)者戴維·布爾庫(kù)什(David Burkus),曾援引了一項(xiàng)蓋洛普的調(diào)研數(shù)據(jù),來(lái)說明問題的癥結(jié)所在:在全球范圍內(nèi),目前只有約13%的員工投入自己的工作之中。所謂“投入”,指的是員工為企業(yè)的使命做出智力和情感上的付出,關(guān)心團(tuán)隊(duì)利益、帶著充足精神能量上班的員工,才算真正投入的員工。

      布爾庫(kù)什在新作《新管理革命:知識(shí)經(jīng)濟(jì)如何重塑組織和管理》中認(rèn)為,隨著工業(yè)型經(jīng)濟(jì)向知識(shí)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型,企業(yè)現(xiàn)在最需要的,是一場(chǎng)聚焦于改善員工效率與幸福感的“新管理革命”。一些有悖于“客戶第一”等傳統(tǒng)管理觀念的全新管理方式,才是企業(yè)自我進(jìn)化以適應(yīng)時(shí)代的關(guān)鍵。

      客戶需求只該被放在第二位

      “客戶第一”正在成為越來(lái)越多企業(yè)的口號(hào)。但是,這在布爾庫(kù)什看來(lái)有失偏頗。

      哈佛商學(xué)院教授厄爾·薩瑟(W. Earl Sasser Jr.)曾發(fā)現(xiàn),相比起企業(yè)的市場(chǎng)份額等數(shù)據(jù),客戶忠誠(chéng)度是一個(gè)重要得多的因素:客戶忠誠(chéng)度每增加5%,企業(yè)將可以增加25%85%的收益。

      布爾庫(kù)什認(rèn)為,這充分說明,“企業(yè)的利潤(rùn)由客戶忠誠(chéng)度驅(qū)動(dòng),客戶忠誠(chéng)度由員工滿意度驅(qū)動(dòng),員工滿意度則由將員工放在第一位驅(qū)動(dòng)”。所以,滿意和高效的員工,將能更好與客戶進(jìn)行高質(zhì)量交流,從而為企業(yè)帶來(lái)更多價(jià)值。

      在經(jīng)過了企業(yè)草創(chuàng)期的高速成長(zhǎng)后,IT服務(wù)供應(yīng)商HCLT公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng),開始明顯落后于各家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此時(shí),HCLT公司CEO維尼特·那亞爾(Vineet Nayar)宣布了公司的“員工第一,客戶第二”新戰(zhàn)略。

      根據(jù)這一戰(zhàn)略,HCLT將借鑒其對(duì)客戶的客服系統(tǒng),在企業(yè)內(nèi)建立“智能服務(wù)平臺(tái)”。該平臺(tái)為企業(yè)內(nèi)的員工賦予名為票證(ticket)的信息追蹤憑證,員工向支持部門尋求幫助時(shí),票證將記錄各部門辦理事務(wù)的全部過程。支持職能部門的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),也加入了解決了多少票證,用時(shí)多少等因素。此外,HCLT公司以后的戰(zhàn)略會(huì)議,也借由其新實(shí)施的Directions制度,定期將各級(jí)員工也納入進(jìn)來(lái)參會(huì)。

      HCLT的一系列戰(zhàn)略變革,使公司在那亞爾執(zhí)掌期間,年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)了3倍,市值也增長(zhǎng)了2倍。“HCLT不僅顛覆了其組織結(jié)構(gòu),而且完全扭轉(zhuǎn)了不利局面”,在布爾庫(kù)什看來(lái),這家此前員工流失率一度高達(dá)17%的公司能夠重獲競(jìng)爭(zhēng)力,秘訣就在于其“員工第一”的新理念。

      消滅企業(yè)內(nèi)的電子郵件

      收發(fā)電子郵件,已經(jīng)是許多人最高頻的工作事項(xiàng)之一。據(jù)《新管理革命》一書中的記載,“人們每天發(fā)送和接收的電子郵件數(shù)量,超過了1080億封,電子郵件平均占據(jù)員工一天工作的23%”。

      這在布爾庫(kù)什看來(lái),很可能是低效率與低員工投入度的同義詞。加拿大不列顛哥倫比亞大學(xué)曾在一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn),隨時(shí)查看電子郵件的“無(wú)限制郵件”行為,會(huì)使員工的壓力指數(shù)、興趣消極程度明顯上升。由此,在企業(yè)內(nèi)限制、乃至消滅電子郵件,成為了布爾庫(kù)什眼中一項(xiàng)必要的“新管理革命”措施。

      目前,大眾汽車、戴姆勒汽車都在致力于這一變革。

      大眾汽車把雇員工作郵箱的郵件服務(wù)器,設(shè)定為下班時(shí)間半小時(shí)后自動(dòng)關(guān)閉,并在次日上班時(shí)間半小時(shí)前才重新開放。戴姆勒則在郵件服務(wù)器上安裝了一個(gè)新的“假日郵件”程序。員工若處于度假狀態(tài),那么,當(dāng)郵箱收到電子郵件時(shí),該程序會(huì)通知發(fā)件人,郵件將被自動(dòng)刪除,并要求發(fā)件人重新發(fā)給另一位在崗員工,或等原收件人上班后重發(fā)。

      在這方面采取了更徹底變革的,則是由曾任法國(guó)財(cái)政部長(zhǎng)、哈佛商學(xué)院教授的蒂埃里·布倫頓(Thierry Brenton)執(zhí)掌的Atos SE公司。

      盡管Atos SE公司在全球40多處辦公室有超過7萬(wàn)名雇員,但是,堅(jiān)信“零郵件”哲學(xué)的布倫頓,還是于20112月宣布,要在未來(lái)幾年中將Atos SE公司變成“零郵件”企業(yè)。

      布倫頓表示:“我們大量生產(chǎn)數(shù)據(jù),這些數(shù)據(jù)正迅速污染我們的辦公環(huán)境,并漸漸滲入個(gè)人生活……我們現(xiàn)在正采取行動(dòng)扭轉(zhuǎn)該局面,就如同企業(yè)在工業(yè)革命后采取行動(dòng)減少環(huán)境污染一樣。”

      購(gòu)買下軟件公司BlueKiwi,正是布倫頓所指的“行動(dòng)”。Atos SEBlueKiwi的系統(tǒng)及技術(shù),在公司內(nèi)組建了一個(gè)約由7500個(gè)群組組成的,包括了產(chǎn)品規(guī)劃、內(nèi)部培訓(xùn)課程等各類職能與項(xiàng)目的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。與電子郵件系統(tǒng)有本質(zhì)不同的是,該系統(tǒng)內(nèi)的群組保持了絕對(duì)的透明,所有成員,都可以在任何問題上,看到所有的交流記錄。不僅如此,各群組的內(nèi)容也不會(huì)推送到員工的郵箱中,打擾他們集中注意力工作的時(shí)間,而是保持在線狀態(tài)讓員工可以隨時(shí)查閱。

      目前,Atos SE公司已把企業(yè)內(nèi)的電子郵件數(shù)減少了60%,與此同時(shí),其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)則由6.5%升至7.5%,公司運(yùn)營(yíng)成本則由13%降至10%。以布爾庫(kù)什之見,Atos SE此番變革的益處,在于“讓員工實(shí)現(xiàn)在全公司范圍內(nèi),更為方便地尋找專家、分享知識(shí),以及最為重要的——合作無(wú)間”。

      全員做主的招聘模式

      大部分管理者,都會(huì)采用先篩選簡(jiǎn)歷、后以各類方法面試的模式,來(lái)決定是否招聘一位員工。然而,這些管理者也會(huì)發(fā)現(xiàn),有相當(dāng)一部分新人都不如在面試時(shí)表現(xiàn)得那么優(yōu)秀。

      這可能不是任何一方的錯(cuò)。問題在于,“工作表現(xiàn)基于個(gè)人,由個(gè)人能力和內(nèi)在動(dòng)力決定”的工業(yè)時(shí)代用人觀,仍縈繞于管理者的心中。

      哈佛商學(xué)院“加強(qiáng)人才管理提升企業(yè)績(jī)效”高管教育課程學(xué)術(shù)主任鮑里斯·格魯斯伯格(Boris Groysberg)曾表示,如果想讓個(gè)體發(fā)揮最大潛能,請(qǐng)務(wù)必把他們視為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員,而不是單打獨(dú)斗的英雄。基于此,布爾庫(kù)什認(rèn)為,“新人能否提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效,以及團(tuán)隊(duì)能否幫助新人提高績(jī)效”,才應(yīng)該成為企業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)建時(shí)的最重要考量。

      對(duì)企業(yè)內(nèi)每一位員工都稱呼“團(tuán)隊(duì)成員”的全食公司,為了在招聘時(shí)更多考慮團(tuán)隊(duì)的整體意見,設(shè)計(jì)了獨(dú)特的招聘模式。應(yīng)聘者除了需要經(jīng)過電話面試、店長(zhǎng)一對(duì)一面試等流程外,還需要通過由未來(lái)團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任考官的小組面試。只有在小組面試中獲得超過2\3成員的選票,應(yīng)聘者才能成為正式員工。

      這無(wú)疑能考察新員工與團(tuán)隊(duì)的匹配程度。更重要的是,拒絕某應(yīng)聘者,對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)說也是一個(gè)重要時(shí)刻。“一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有在對(duì)某人投出反對(duì)票時(shí),才真正凝聚起來(lái)”,全食公司CEO約翰·麥基(John Mackey)認(rèn)為,反對(duì)票的投出,恰恰能強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)成員間彼此的相互依存。

      谷歌公司則把這一新管理革命運(yùn)用得更加廣泛。

      谷歌高級(jí)副總裁拉斯洛·博克(Laszlo Bock)曾表示:“拉里·佩奇和謝爾蓋·布林總是強(qiáng)調(diào),招聘決定需要全團(tuán)隊(duì)一起來(lái)做,而不是某個(gè)經(jīng)理人說了算。”目前,在面試應(yīng)聘者時(shí),谷歌不僅會(huì)請(qǐng)出他的未來(lái)上司,還會(huì)將他的跨部門經(jīng)理人、甚至是未來(lái)的下屬也請(qǐng)來(lái)?yè)?dān)任面試官。

      此外,所有的面試結(jié)果,都會(huì)反饋給兩個(gè)委員會(huì)進(jìn)行集中審核。這些委員會(huì)成員并非應(yīng)聘者的未來(lái)團(tuán)隊(duì)成員,但他們都來(lái)自應(yīng)聘者未來(lái)有幾率合作的部門。

      “來(lái)自他們的評(píng)價(jià),比其他任何人都重要——他們才是以后要忍受你的人”,拉斯洛·博克的總結(jié),某種程度上正是谷歌員工高投入度的詮釋。

      這些挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的“新管理革命”,在布爾庫(kù)什看來(lái)都是企業(yè)構(gòu)建更優(yōu)秀管理引擎的前沿性嘗試。正如布爾庫(kù)什所言,“我們過去使用的舊工具已然變得無(wú)效”,而“唯有一場(chǎng)新管理革命,才能讓我們做得更好”。

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