對實施財務共享中心有著豐富經驗的中興通訊財務部長陳虎認為，財務共享中心是減少低水平重復作業，提高生產效率，實現財務人員價值創造的途徑之一。 

“在長虹財務共享中心，我們通過將易于標準化的財務業務（集中在重復性高、業務量大、標準化程度高的業務上，包括應付賬款、總賬、固定資產、應收賬款、工資、費用報銷等）進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統一進行流水線式作業，節約了大量的人工成本。”熊光海指出。 

同時，熊光海強調，只有那些簡單、重復、標準化的業務才適合共享，才能夠體現效率提升，“財務共享是一個管理流程再造的過程，但它有一個理念，專業的事情由專業的隊伍去做，這樣每個共享對象的管理者才有更多的精力、思路去做其核心業務。” 

“市場機制”運營 

“財務共享中心具有對內對外服務能力，換句話說，它未來的發展方向一定會從一個成本中心演變為利潤中心，既能向集團內提供高效標準的會計基礎服務，同時又能向外輸出財務管理經驗與咨詢服務，并帶來利潤。”熊光海說。 

以長虹財務共享中心為例，從成立至今其已承接24家客戶的業務流程外包，同時運用先進的網絡技術和分布廣泛的分中心網點，該中心可實現跨區域異地共享服務。 

“在咨詢服務方面，我們亦積極地開拓市場。比如幫助瀘州老窖進行財務信息化規劃和流程再造，并建設了兩期財務共享中心；向一家國際航空物流快遞公司的中國財務共享中心提供內部控制管理解決方案，并在物流行業‘營改增’背景下，向該公司輸出稅務管理方案；2012年，向國內一家旅游上市公司提供內部控制管理規范咨詢等。”據熊光海介紹，到2011年年底，長虹財務共享中心度過了所有財務共享中心建立初期的“死亡低谷”，實現了盈利。 

截至2011年底，長虹財務共享中心在全國各主要中心城市設有47個分中心，共有員工500余人，以市場化的模式與客戶建立關系，向客戶收取共享服務費和咨詢費用，完全獨立運營。 

越來越多的中國企業正在籌備和考慮建立財務共享中心，它的潛在收益也日漸顯現。事實將不斷地證明，財務共享模式將是一條正確的和適合中國企業財務變革的路徑。