你的職位到底能撬動哪些能量？

來 源：未知發(fā)表日期：2016-07-15

　　我們今天想講一些看起來很空泛，但實際上非常干貨的東西——title(職位)。除了遞名片的時候讓別人認(rèn)為你是一個“高大上”的人之外，title在公司組織里面其實有更加豐富的內(nèi)涵。雖然相比于薪水、股份、期權(quán)、獎金，title似乎是一個沒什么成本的“獎勵”，尤其對創(chuàng)業(yè)公司來說。真的是我們看到的這樣嗎?今天我們就來聊聊在公司里面title能撬動的能量——有可能是負(fù)能量啊，以下：

　　為什么說title很重要?

　　title是對團(tuán)隊成員的認(rèn)可。對于創(chuàng)始人來說，創(chuàng)業(yè)是終身事業(yè)，但是對團(tuán)隊成員來說，卻只是其中一個選擇。雖然在招人的時候，我們一再強(qiáng)調(diào)，創(chuàng)業(yè)初期的團(tuán)隊一定要有共同的價值觀和目標(biāo)。但是在公司規(guī)模擴(kuò)大之后，很難再做到每個人都不計成本地追隨你。title是公司對員工能力的認(rèn)可，也是公司對員工卓越工作成果的反饋，每個人都希望得到正向激勵的啊。

　　同時，title的差異也意味著薪水的差異，是公司對員工貢獻(xiàn)值的評價。

　　title明確了團(tuán)隊成員的職能與分工。公司大了之后，員工之間不一定全都認(rèn)識，人們就需要知道“誰”是“誰”——在公司組織里的定義。更重要的是，他們不知道別人的分工是什么。在創(chuàng)業(yè)初期，一個人可能身兼數(shù)職，什么都會干一點，這很正常。但在公司規(guī)模壯大之后，分工就會日益明確，部門與部門、人與人之間的合作和溝通也會變多，人們需要知道什么事情應(yīng)該找誰合作才能完成任務(wù)。title就好比速記的標(biāo)識，可以準(zhǔn)確地描述一個人在公司里的職責(zé)和定位。當(dāng)然，title也會方便公司之外的合作伙伴快速找到合適的合作渠道。

　　公司內(nèi)部，尤其是同類崗位很容易產(chǎn)生對比和競爭，我們之前也討論過如何盡量避免這樣的情況發(fā)生，但很難百分之百規(guī)避。因此對待title——也就是員工的升遷，需要非常謹(jǐn)慎。不然很容易引起團(tuán)隊之間的利益沖突，而團(tuán)隊穩(wěn)定對需要快速占有市場的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊非常重要。

　　警惕兩個關(guān)于升職的壞定律

　　在講如何制定科學(xué)的升職標(biāo)準(zhǔn)之前，我們想先聊聊兩個“職場壞定律”。

　　“彼得法則”

　　這個詞語最早出現(xiàn)在勞倫斯·J·彼得和雷蒙德·赫爾在1969年出版的書籍里。大概意思是，假設(shè)在一個理想化的公司組織里，一個人只要表現(xiàn)得足夠優(yōu)秀，就能夠獲得升職的機(jī)會，直到被提拔到一個他不能勝任的位置——能力和title需求不再匹配，然后就無法再獲得提升。“彼得定律”無可規(guī)避，因為我們無從預(yù)知一個人的能力會在那個位置停滯。

　　“壞榜樣法則”

　　人們會拿他們上級中能力最差的那個人做參照物。雖然看上去很不理性，但卻是事實。“壞榜樣法則”說的就是這個問題。一個團(tuán)隊內(nèi)部無論那個層面出現(xiàn)了濫竽充數(shù)的人，他們就會像病毒一樣感染其他成員，最終可能導(dǎo)致整個團(tuán)隊的平庸。這也是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊初期招人嚴(yán)格的原因，對小團(tuán)隊來說，團(tuán)隊的氛圍會影響戰(zhàn)斗力。

　　“壞榜樣法則”出現(xiàn)是團(tuán)隊平庸的開始，團(tuán)隊成員都以這位為升職標(biāo)準(zhǔn)之外，也會讓真正優(yōu)秀的人失去信心，最終流失。

　　如何規(guī)避壞定律?

　　制定科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳殬?biāo)準(zhǔn)是降低“彼得定律”和“壞榜樣法則”不良影響的最好方法。在這件問題上，我們可以借鑒一下體育競技選拔高手的方法。比如，一位柔道選手想要晉級到更高的段位，必須打敗這個級別以上的某個選手。這樣就可以保證新晉的選手至少不比現(xiàn)任選手中實力最差的那個人弱。

　　但好像有哪里不對，在公司里不太可能讓兩個人一對一單挑啊，我們都是文明人呢。所以，怎樣的標(biāo)準(zhǔn)才能保證升職的公平、公開、公正吶?

　　N0.1對各個級別崗位的職責(zé)范圍和能力標(biāo)準(zhǔn)做簡單明了的界定。界定的時候一定要避免使用很空泛的詞語，比如“必須勝任管理工作”或者“必須有出眾的管理才能”。評價標(biāo)準(zhǔn)越具體越好，最好能夠量化量化。

　　NO.2制定所有崗位的正式升職標(biāo)準(zhǔn)。其核心準(zhǔn)則就是，通過跨部門考核決定某個員工是否能夠升職。組建升職評審委員會可以有效平和各個部門之間達(dá)成平衡，出現(xiàn)一個部門多個主管，而另一個部門只有一個主管的不公平現(xiàn)象。升職委員會會定期盛和公司內(nèi)部所有重要職位的人事安排，要升職的人必須有主管將升職申請?zhí)峤唤o委員會，最終由委員會評審是否達(dá)到崗位標(biāo)準(zhǔn)，并與其它部門同級別員工比較，最終決定是否升職。

　　大公司是怎么定義title的?

　　當(dāng)然，管理本身就不是一件可以完全標(biāo)準(zhǔn)化的事情，所以也并沒有絕對對的方法。在對待title這件事情的態(tài)度也不盡相同。

　　馬克·安德森在公司中實踐的是一種“title盡可能定得高一點的原則”。只要他們喜歡，那就會給相應(yīng)的title，并且給高一點的title在招聘新人的時候回更有吸引力。安德森認(rèn)為，員工為公司工作總是希望獲得相應(yīng)的回報的，薪水、將近、股權(quán)、title等等，相對于其他，title是成本是最低的。

　　而馬克·扎克伯格在Facebook用的則是另外一種方法。Facebook會有意識地內(nèi)部的職務(wù)級別地域行業(yè)內(nèi)的一般標(biāo)準(zhǔn)。從其他公司進(jìn)入Facebook的人通常會重新定義他們的title，并且在等級上有所降低。這樣做可以避免他們的頭銜和職位高于那些表現(xiàn)優(yōu)秀的老員工，導(dǎo)致團(tuán)隊懈怠。

　　此外，扎克伯格還希望通過降低title來傳遞一些信息，讓大家知道哪些人對公司做出了貢獻(xiàn)。通常情況下，跟同級別的技術(shù)人員相比，管理人員的title往往更唬人，這樣有利于管理人員開展對外業(yè)務(wù)。但在Facebook管理人員的title反而要低一些。

　　很難說那種方式會更具優(yōu)勢，大公司制定的規(guī)則與其本身有很大的關(guān)系，F(xiàn)acebook之所以能夠做到這些，是因為他本身的優(yōu)勢已經(jīng)不需要title來吸引人們加入，而一般的公司不會有這么大的號召力。不管哪一種都有各自的優(yōu)勢，這些大公司的做法給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊提供一些方法可以借鑒，但作為公司的創(chuàng)始人，一定要依據(jù)公司的實際狀況來定義自己的規(guī)則。

　　summary

　　所為“不患寡，而患不均”，不公平是引發(fā)團(tuán)隊動蕩的重大因素。而title只是這種公平或者不公平的外在量度，沒有一套科學(xué)有效的人員任用和升職體系，團(tuán)隊就會陷入因不公而引發(fā)的無窮無盡的矛盾中。當(dāng)然，我們談?wù)搕itle，并不是鼓勵一種等級嚴(yán)格的管理方式。在創(chuàng)業(yè)初期，很多團(tuán)隊會忽略這樣的細(xì)節(jié)，理所當(dāng)然地認(rèn)為所有人都有對公司發(fā)展的共識，不用在意這些看起來“空泛”的事情。如果真的不在意的話，很可能你現(xiàn)在就在團(tuán)隊的內(nèi)耗中。