民營企業績效管理特點分析

　　【摘要】：

　　本文從績效管理理論出發，分析了我國了民營企業績效管理的四個特點：高度重視、結果導向、績效管理方式方法多樣化、把績效管理與績效考核混為一談，并針對民營企業績效管理存在的對績效管理的定位有誤、績效管理參與人員角色錯位、沒有認識到績效管理與員工職業生涯的內在關系、績效管理對企業文化牽引不夠、個人績效與組織績效關聯度把握不當、績效管理手段單一、績效溝通和培訓不夠等七個問題，提出了提升民營企業績效管理的相應對策：正確定位績效管理的目的、促成績效管理參與人員各就各位、強化員工職業生涯與績效管理的內在關系、把企業文化和價值觀融入績效管理之中、個人績效與組織績效依緊密程度進行關聯、完善績效管理手段、增強績效溝通和培訓。

　　【關鍵詞】：民營企業 績效管理 特點 對策

　　【正文】：

　　績效管理對任何一家企業都具有戰略意義。它是連接企業戰略與企業日常運營、企業目標與個人目標的紐帶。績效管理是人力資源管理乃至企業管理的核心內容。每個企業都非常重視，努力尋找適合自己的績效管理實踐。本文主要討論中國民營企業績效管理的特點、問題以及改進績效管理的相應對策。

　　一、 績效管理的基本含義

　　(一) 績效的基本含義

　　在人力資源管理中，我們把績效理解為在特定時間內對工作的完成情況，員工的工作成果或實現成果過程中的行為表現。就是說，績效=結果+行為。

　　廣義的績效包括組織績效(企業或部門)和員工個人績效兩個層次。狹義的績效專門指員工個人績效。本文主要針對狹義績效。

　　(二)績效管理的基本含義

　　管理學家把績效管理定義為“管理、度量、改進績效并且增強發展的潛力”。它是為實現組織發展戰略和目標，通過對員工個人或群體的行為表現、勞動態度、工作業績，以及綜合素質的全面監測、考核、分析、評價，調動員工的積極、主動和創造性，不斷改善員工和組織的行為。是事前計劃、事中管理和事后考核所形成的三位一體的系統。

　　目前普遍認為，績效管理包括績效計劃、績效實施、績效考核與反饋、績效考核結果應用等幾個環節。其中績效考核方法有目標管理法、平衡積分卡法、關鍵績效指標法、關鍵事件法、標桿超越法、行為觀察量表法、行為定位等級評價法、雇員比較系統、尺度評價表法等多種方法。

　　二、 民營企業績效管理的特點分析

　　民營企業近年得到蓬勃發展。當初依靠勇氣、資源與機會起家的民營企業，在經過多輪大浪淘沙式的市場洗牌后，存活下來并發展壯大的佼佼者，不少已經敏銳地意識到：在經濟全球化的今天，自己與優秀外資企業、國有企業主要的差距在于內部管理，尤其是績效管理。具體來說，民營企業績效管理表現出如下特點：

　　(一) 高度重視績效管理

　　績效管理，就是如何確保公司的戰略和目標如何落實到部門再進而落實到每個崗位的員工身上，從而確保組織績效、個人績效二者密切關聯。對于一生下來就在市場競爭中靠業績生存和發展的民營企業，更是高度重視，希望藉此增強自己的競爭力。

　　相比外資企業在中國市場穩打穩扎、更重視長期發展，國有企業需要同時考慮國家經濟安全、社會穩定等非經濟效益等因素，市場經濟檢驗民營企業，只有一個標準：以成敗論英雄。成者王敗者寇。贏家通吃，輸家輕者公司關門倒閉，重者傾家蕩產，一輩子打拼的心血都付之東流。由于市場只認結果，迫使市場化生存的民營企業更加關注產出。企業文化就是企業老板的文化。這句話在民營企業得到充分的詮釋。由于多數老板高度重視和堅決要求，民營企業的績效管理可謂是真刀真槍、剛性。不論技術崗位還是銷售崗位、管理崗位，從基層、中層到高層崗位都實行績效管理，把全體員工牢牢地與企業戰車捆綁在一起。

　　(二)明確的結果導向

　　結果至上是民營企業管理，尤其是績效管理的主要特點。應該說，民營企業老板績效管理的風格有兩種：一種是看過程，更看結果;第二種是不看過程，只看結果。很多老板的口頭禪是，我只要結果，給我結果，我不要聽理由，不要給我講過程。在他們看來，過程是員工自己的事情。其實，影響績效的因素有很多，如工作者本身的素質和態度，工作的性質，環境和流程，采用的方法和工具、管理機制等。第一種能夠比較全面客觀分析對待績效結果，從而找到改進績效的方法;第二種則往往會在其他條件不成熟的情況下，一味強調員工個人努力，容易導致員工壓力過大、職業倦怠，對工作降低滿意度忠誠度，進而影響績效提升。

　　(三)績效管理方式方法多樣化

　　由于民營企業規模、行業、發展歷史、所處階段、老板觀念、管理團隊整體素質的多樣化，決定了其績效管理方式的多樣化：有的主要還是依靠個人經驗，有的已經更多借助于依靠現代信息技術;有的考核內容非常簡單，有的非常復雜;有的偏重定量，有的側重定性;有的周期很短，有的周期很長。

　　(四)績效管理與績效考核混為一談

　　績效管理是對管理的管理，它是人力資源管理體系中的核心內容。而績效考核是績效管理中的關鍵環節。

　　績效考核是指考核主體針對企業中的每個員工所承擔職務職責的履行程度，以及擔任更高一級職務的潛力，對照一個事先確定的工作目標或績效標準，采用各種科學的定性和定量的考核辦法，對員工行為的實際效果及其對企業的貢獻、價值進行有組織地并且是盡可能客觀地考核和評價，并且將評定結果反饋給員工的過程。

　　績效管理與績效考核既有聯系，也有區別。但是，在很多民營企業，將二者混為一談。沒有績效計劃、沒有績效促進，只有績效考核。一說績效管理，就只關心是否完成目標，只詢問考核結果如何。一味孤立地重視、強調績效考核，其結果勢必削弱績效管理的系統性完整性，也難以調動員工參與績效管理的積極性主動性，難以起到績效持續改進的效果。

　　三、民營企業績效管理存在的問題

　　(一)對績效管理的定位有偏差

　　民營企業績效管理中一個較普遍的問題是管理層對績效管理的認識有偏差，主要表現在對績效管理目的的認識上。一項調查結果顯示，高達八成的企業認為“薪酬與績效結合起來”是績效管理的主要目的。很多企業認為績效管理在“傳遞公司戰略”和“推動員工工作業績的提升”方面并沒有發揮很大的作用。

　　大多數民營企業認為，進行績效管理是為了更好地分配薪酬而不是為了提高企業績效。在進行相關制度設計時，更多的著眼點放在如何與獎懲掛鉤，完成了怎么辦，完不成又怎么辦;而不是如何切實有效地將企業戰略和目標層層分解到每個部門進而再落到每位員工的肩上，并確保如何幫助每位員工完成個人績效從而確保組織績效的完成。在還不能確定員工做的是“正確的事”的前提下就急于把員工推向考場、戰場，急于見到效果。

　　績效管理理論認為，績效管理的最終目的在于確保實現企業戰略目標，進行員工管理和開發員工潛能。它是通過幫助員工提升個人績效，進而提升企業績效的方式進行運作和發揮作用的。將績效考核結果運用于薪酬和職位調整只是績效管理的一個激勵措施，其目的是為了推進績效管理，強化績效管理的實施效果。而絕大多數民營企業是以將績效考核結果應用于薪酬，即將薪酬與績效結合起來作為績效管理的主要目的，這種本末倒置的做法會直接影響到績效管理的實施效果。

　　(二)績效管理參與人員角色錯位

　　在民營企業，談到績效管理，人們往往認為這就是人力資源部門的工作，應由人力資源部門來唱主角。實際上，員工的績效關乎整個企業，績效管理應成為部門經理、員工個人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績效企業文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開業務部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。

　　在績效管理中，正確的管理模式是部門經理對績效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個企業的績效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負最終責任。績效管理的主要責任人是各職能部門負責人，人力資源部只是第二責任人。各職能部門負責人是所在部門第一人力資源經理。他們的第一職責是部門管理，調動部門全體人員的積極性，完成部門績效，并在此過程中指導、協助部門下屬完成個人績效。很多民營企業決策者對此有誤區，一味要求其管理人員親自上陣承擔所有部門業務職責。其結果勢必導致部門負責人成為消防隊員、突擊隊員、主力隊員，忽視部門管理與團隊建設。自己累死累活，部門人員卻不買賬，部門績效也難以改進。

　　員工個人更不應成為績效管理的旁觀者。績效管理關乎員工的切身利益，制度設計和企業文化要鼓勵員工積極參與到績效管理的每一個步驟中。

　　此外，高層對績效管理虎頭蛇尾，葉公好龍。口口聲聲強調績效管理的重要性，但不愿花時間花精力親自參與、對部門直線經理在此方面要求指導不夠、在績效計劃制訂和績效促進方面都參與不夠，更多的是把責任推給了人力資源部門。

　　實踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達到最大化的目標，實現多贏的結果。

　　(三)沒有認識到員工職業生涯與績效管理的內在關系

　　一提員工職業生涯規劃，民營企業的第一感覺就是這是員工自己的事情，對企業沒有好處，跟企業也沒有關系。大多數民企擔心，鐵打的營盤流水的兵。員工把自己的規劃做好了，自己的小九九打好了，等到翅膀硬了，到時更有資本跟企業討價還價，或者遠走高飛，另謀高就，甚至轉投競爭對手。鮮有民營企業切實把績效管理與員工職業生涯規劃管理聯系起來思考。

　　一個不容回避和爭議的現象是，對員工而言，如果績效管理不與職業生涯發展相結合，就會變成枷鎖或負擔，讓員工只能感到苦與累，感受不到樂與喜。我們看到在多數企業，員工一副苦瓜臉，沒有笑容;員工常常沒有用腦用心工作;對待明天，員工一片茫然，沒有憧憬。這是因為，績效管理沒有找到和員工精神需求的結合點，沒有在員工身上實現軟著陸，沒有調動員工的內激情，沒有內化為員工自己的內動力。此外，在績效管理上，一部分員工也心甘情愿地處于被動服從的狀態和地位。因為，既然企業認為員工的發展與企業無關，那么，員工自然而然得出的結論就是：企業的發展與個人的發展無關，企業的目標與個人的目標無關。績效管理帶給員工的只有沉重感，壓力感，沒有成就感和歸屬感。

　　(四)績效管理對企業文化牽引不夠

　　完整的績效概念，包括做了什么(行為+結果)+能做什么(潛能)，是過程、結果和個人潛力的結合，是歷史評價與未來發展的統一。但是，不少民營企業狹義化理解看待‘績效’和‘績效管理’。民營企業績效管理為績效而績效，為考核而考核。不管過程，只要結果。只要今天，不管明天。其企業文化就是只要結果，不關注行為，更不在乎個人潛力和個人素質。在高度關注銷售額、利潤、成本控制等硬指標是否達成的同時，對績效管理中的軟指標，如企業所倡導的價值觀沒有給與足夠重視。同時，制度設計時過分偏重個人業績，忽視相互支持，容易形成單打獨斗而非團隊合作的企業文化。這種急功近利、竭澤而漁的做法既傷害了廣大員工的團隊榮譽感和團隊士氣，也不利于企業自身健康穩健發展。績效管理要求管理者對事不對人，但是，很多時候，民企管理者對事的否定會轉化成對人的否定，甚至對人格的不尊重。

　　(五)個人績效與組織績效關聯度把握不當

　　不少民營企業在設計績效考核方案時，把個人績效與部門績效和企業績效的聯動不夠。于是，我們看到，個人高績效，團隊卻未必高績效;若干個部門高績效，企業整體卻未必高績效。這勢必助長“個人自掃門前雪，哪管他人瓦上霜”的企業文化。也有的民企企業把個人績效與組織績效過于緊密，非業務部門承擔諸多業務考核指標。

　　(六)績效管理手段單一

　　要讓績效管理充分發揮作用，需要調動各種物質獎勵和精神獎勵手段。遺憾的是，我們看到，在很多民營企業，管理手段蛻化為只有物質的獎懲，甚至主要是懲。沒有完成目標，罰，重罰。完成目標后卻因為種種借口和理由，不愿意及時兌現先前的承諾。或者在制度設計時就把未完成目標的處罰制訂的很嚴厲，而把完成目標或超額完成目標后的獎勵制訂的偏低，兌現時間過長。這樣造成員工被動工作，懷疑、擔心管理者兌現約定的誠信，動力不足，壓力過大。在他們看來，績效管理，繞來繞去，說來說去，就是扣工資。這樣勢必削弱績效管理的效用。

　　(七)績效溝通和培訓不夠

　　在績效計劃階段，績效目標或績效計劃應該是管理者和被管理者經過溝通達成的共識。但是，在實際運行中，很多目標都是由上而下單方面制定、下達的，被管理者被動接受。沒有達成共識的指標是不具有激勵作用的。由于缺乏雙向溝通，被管理者會認為缺乏對自己的尊重。沒有參與，就沒有承諾。他們會認為“這是你要我完成的”，而不是“這是我自己的目標。”

　　在績效促進階段，管理者應該對員工的工作進行指導和監督，對發現的問題及時予以解決，并根據實際情況對績效計劃進行調整。在此階段，管理者與員工應該就員工的表現進行持續的溝通，為員工清除這方面的問題;同時，增進雙方的了解，對績效實施過程的順利進行和溝通平等、和諧的工作氛圍都具有重要的重用。遺憾的是，在很多民營企業，這個環節中管理者因為忙于完成老板交給自己的工作，無暇顧及指導下屬工作，導致管理缺位。員工沒有被給與及時的關心、指導與幫助，自己在黑暗中摸索，單打獨斗。

　　在績效考核階段，不少企業甚至不給予被考核者對自己工作評價的機會，在不與被考核者進行評價溝通更沒有達成一致的情況下就做出結論，并且往往不及時把結論知會被考核者。被考核者不能及時知道上司對自己工作業績的評價，也得不到及時有效的改進指導，這破壞了員工對工作的認同感，對上司的尊重感信賴感，破壞了團隊士氣。

　　在績效考核結果運用階段，管理者有時把考核結果神秘化，員工不清楚獎為什么獎，罰為什么罰。此外，考核結果沒有跟培訓、評優、選拔等及時關聯，弱化了績效管理對管理的帶動效果。

　　另外，不少企業出臺績效管理制度后，沒有組織對管理人員和全體員工有效的培訓，各自按自己的理解行事，導致理解不一、標準不一。

　　三、 提升民營企業績效管理的對策

　　(一)正確定位績效管理的目的

　　績效管理是實現企業戰略的工具和手段。績效管理首先是為戰略服務的。我們的民營企業很多缺乏戰略。很多時候仍然沒有擺脫當初什么賺錢做什么的原始階段，戰略花心，總覺得自己有資源有關系有能力，什么都想做，舍不得放棄一些所謂的機會。這在削弱企業核心競爭力、市場占有率、雇主品牌的同時，直接讓績效管理為難：增加了績效管理的復雜程度，增加了管理成本。

　　戰略就是取舍，就是集中有限資源不斷創造或擴大自己在某個領域乃至某個點上的優勢。資金、技術可以不是自己的，戰略卻不能不是自己的。沒有自己戰略的企業是走不遠的，必然要迷路，必然要走彎路。太多民營企業在這個常識性問題上付出了慘重的代價。企業戰略是績效管理的基準點、出發點。謀定而后動，首先確定我們企業將走向哪里，走到哪里，再來決定為此今天我們需要做什么。

　　在確立自己的戰略后，接下來就是把戰略完完整整地落實到我們的績效管理中。讓戰略目標通過層層有效分解，落到每個部門每個人每一天的崗位職責與工作中去。讓大家知道，自己每天的工作責任重大，都與戰略有關系。讓績效管理成為實現戰略的堅實保障。

　　(二)促成績效管理參與人員各就各位

　　澄清誤解，從上到下，形成共識：績效管理是從董事長到普通員工全體員工的事情。鼓勵全員參與，提建議與意見。同時，對于在績效管理中承上啟下的支柱性力量中層管理人員，高管層要切實要求他們轉變觀念，承擔起績效管理主要責任人的角色。對其績效考核時要充分體現其管理績效，相對弱化其任務績效。用績效管理牽引其角色轉換。人力資源部要為中層經理這種角色轉變提供技術支持。比如，可以開設《非人力資源經理的人力資源管理》等培訓課程，讓他們有意識并有能力承擔這一工作。對于直線經理中績效管理開展的好的要及時表揚，對于其中開展不好的直線經理要及時給與幫助指導。

　　(三)強化員工職業生涯與績效管理的內在關系

　　員工只有認識到績效是自己的事，企業發展是與自己未來發展息息相關的事，他才會全身心投入。民企管理者和人力資源部門要高度重視員工職業生涯規劃與管理。績效管理要與員工職業生涯密切相關。通過績效管理，幫助員工看到企業發展中提供的職業發展的各種可能性與機會;讓員工的這種合理要求得到承認、尊重、梳理與引導;讓員工意識到實現良好個人績效不僅與組織績效緊密關聯，更與自己的職業發展休戚相關;讓績效管理體現對員工發展潛力的考察，引導員工自我提升自我發展;讓績效考核結果與員工職業發展直接掛鉤。一些優秀民企規定，績效考核優秀是參加內部崗位競聘的前提條件;切實關注績效考核優秀者，幫助他們制定職業發展規劃。讓績效管理與員工職業生涯形成良性互動關系，實現企業與員工的雙贏。

　　(四)把企業文化和價值觀融入績效管理之中

　　企業靠能人做大，靠制度做強，靠文化做久。民營企業與外資和優秀國企的差距，在人才的數量和質量，在制度的完備，更在文化的生命力。優秀外資企業大多也是歷史悠久的民營企業，他們那令人心潮澎湃的愿景、各具特色的使命、強烈的企業社會公民意識、基于多贏的價值觀，構成了其強有力的企業文化。這種文化已成為其企業的根基、員工的DNA，賦予了企業生存的價值和意義。他們擺脫了把掙錢視為企業唯一目標或最高目標的初級階段，進入了企業經濟效益與社會效益和諧發展的高級階段。

　　在這方面，我們的民營企業還有很長的路要走。一味強調結果導向，其必然結果是團隊不穩定，人心不穩定，打短工心態嚴重，短期效應突出。在績效管理中強化企業文化是確保企業基業長青的重要舉措。

　　優秀民營企業鼓勵一般員工做“操心員工”，鼓勵各級管理人員做“有企業家精神的職業經理人。”把企業文化融入其勝任力模型、績效管理之中，從而確保了企業文化的實踐和傳承。

　　組織績效來源于個人績效，個人績效服務于組織績效。有什么樣的個人績效設計方案，就會有什么樣的組織績效結果。如果個人績效設計只是一味地鼓勵單兵作戰，再是大張旗鼓鼓勵團隊合作都是喊口號，走形式而已。不能落實到績效管理制度上面的企業文化與價值觀都只能永遠掛在墻上，掛在嘴上，無法落實到行動中去，無法在人們的日常實踐中扎下根。在這方面，領導想要的和實際結果永遠是脫節的。不能寄希望于只憑幾句口號，幾個典型，員工就能自覺的有長遠眼光，全局觀念，顧全大局。績效考核如果不考核或者不以有效形式考核企業價值觀，那么，價值觀永遠只能在空中飄。

　　關于價值觀與績效的關系。可以有A、B、C、D4種關系。如下圖如示：

　　A 類高業績同時高度認同企業價值觀的員工是所有企業都歡迎的，都需要的。問題是如何對待B類高度認同企業價值觀但是業績欠佳的員工和C類業績良好但是并不太認同企業價值觀的員工。一個人沒有績效，如何歸因?是因為缺乏績效能力還是因為缺乏企業推崇的價值觀?我們應該放棄那類員工?很多民營企業在創業初期的理念是只要能給我掙錢的就是好員工。就是說，人品、價值觀是其次的。結果我們看到，一個能人也把一個企業做起來，也能毀掉一個企業。民營企業要汲取經驗教訓，在績效管理上要強調價值觀的重要性。只有價值觀一致，才能走得遠。

　　(五)個人績效與組織績效依緊密程度進行關聯

　　組織績效一定是組織內所有成員共同作用的結果。組織績效應該也完全可以跟個人績效依據關聯程度及進行掛鉤，讓組織績效的好壞與自己的切身利益發生關系，形成命運共同體的意識。讓個人與企業共進退，抱的更緊。

　　(六)完善績效管理手段

　　渡過生存期進入發展期的民營企業，開始二次創業。此時老板們開始思考如何把企業做大做強做久。單純的以銷售或利潤為導向的業績考核的諸多弊端也被逐漸認識到。開始認識到要實現非財務指標與財務指標、短期利益與長遠利益、個人績效與組織績效之間的平衡，認識到對不同崗位需要進行不同的考核。

　　如果說體力勞動為主的企業和時代，以懲為主基本能接受。在以腦力勞動者為主的知識經濟時代，以人為本已成為大眾共識。管理手段要從以懲為主調整到以獎為主，從以壓力為主調整到以動力為主，從被動接受管理為主到主動自我管理為主，從單純的物質激勵到物質精神激勵并重。從對員工個人業績的認可到同時認可團隊業績。這是一個張揚個性、鼓勵創新的時代。績效管理手段要創新，激勵方式也要創新。

　　(七)增強績效溝通和培訓

　　沒有溝通就沒有績效管理。某種意識上，績效管理就是溝通。溝通是績效管理的魂。在績效計劃階段，在績效實施階段，在績效考評與反饋階段、在績效考評結果的應用階段，都需要增強溝通。讓績效管理成為聯系管理者和被管理者雙方共同完成企業績效目標的舞臺。

　　結束語

　　在新的歷史時期，民營企業有了一定的資金、技術、品牌、市場、人才的積累，有望取得更大的發展。同時，我們也要看到，以現代企業制度為標桿的國企脫胎換骨，正在卷土重來。外企在其全球戰略中開始把中國市場放在更重要的層面來考慮，早已在中國高端市場站穩腳跟的他們開始放下身段，進軍中端甚至低端市場。在這出三國演義的時代大劇中，資本、技術、市場和人才的競爭都將更加激烈。這要求我們的民營企業要與時俱進，要有更長遠的眼光、更寬闊的視野、更科學的管理。

　　績效管理，作為企業管理的重中之重，是一個永恒的話題。對于民營企業，它是一柄雙刃劍。用的好，可以起到助推器的作用，提升我們的管理與業務;用不好，會形成瓶頸效應，繼續阻礙我們的管理提升與業務發展。這是民企發展過程中必須闖過的關口。

　　我們相信，與時俱進的民營企業將在充分汲取自己和他人經驗教訓的基礎上找到適合自己行業企業特點的績效管理。在學習、吸收的基礎上進行創新，形成最適合自己的管理。從而讓其管理上到一個新的臺階。

　　參考文獻：

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　　3、彭劍峰：《人力資源管理概論》，復旦大學出版社2008年1月第1版。

　　4、趙日磊：《績效魔方——一個HR眼中的績效管理》，北京工業大學出版社2008年1月第1版。