管理大師克里斯藤森的《創新者的窘境》前瞻性地描述了一個即便到今天都很有借鑒意義的管理案例，比如電動車到底是不是一項破壞性創新技術。

首先我們看看機動車們的競爭的一個案例：二戰后，日本經濟重建。本田公司在1949-1959年間成長為一家小型、耐用型摩托生產商，面向的客戶主要是擁堵城市地區的經銷商和零售商，利用這種摩托車為當地客戶運送一些體積比較小的貨物。在日本打牢基礎后，他們進軍北美市場。本田公司調查后發現，北美市場的摩托車主要用于長途交通，所以專門針對該市場設計了一種體積、功率都比較大的產品，但遇到經銷商不愿意進貨的問題，在好不容易說服一些經銷商賣貨后，摩托車本身由于產品問題又不過關，甚至在長途旅行時會出現發動機損壞和漏油的現象，銷售不如意和成本幾乎拖垮了本田公司。

后來，本田終于發現北美存在一個輕量級產品可以勝任的，空白的，越野娛樂用市場，于是本田公司決定拿輕量級、小型摩托車攻打北美市場，當然，價格也遠比哈雷這樣的摩托便宜。在最初，沒有零售商愿意銷售這樣的產品，本田只能說服幾家體育用品經銷商來賣這種摩托。當然，結果是這種摩托大受歡迎，只是其應用領域并不在本田最初預想的領域內。

再后來，也就是上世紀六十年代末，哈雷想和本田全面競爭，于是涉足小型摩托領域，但很快就被迫放棄。原因并非本田更擅長生產小型摩托，而是哈雷的經銷商網絡的抵觸，他們認為這會影響到以高端摩托為主業的他們的利潤和品牌。

這個案例比較完整地討論了《創新者的窘境》要表達的兩個重要命題：如本田一樣的后來者以犧牲產品的某種性能為代價，設計出一些邊緣客戶(通常也是新客戶)所看重的其他特性，這就是所謂的破壞性技術和破壞性創新;而市場領導者(在一定階段和條件下)往往無法抵御破壞者們的沖擊，這并不是他們在管理和技術上出了問題，而恰恰是他們成熟的管理和技術體系制約了他們。

同樣，克里斯藤森也有預見性在《創新者的窘境》第10章，探討了電動車如何顛覆傳統汽車市場的課題。

作者首先要思考的是，電動車是不是一種潛在的破壞性創新技術。在克里斯藤森寫作本書的年代，電動車在關鍵性能指標，如續航和提速還遠不能和傳統汽車相比，這就意味著一個如何判斷一項技術是不是破壞性技術的標準：他的性能改善曲線是否能夠和主流市場的需求曲線產生交集，克里斯滕森的結論是肯定的。

接下來的故事就更有意思了。克里斯藤森的任務是找到一個電動車可以銷售的市場，但他稱自己不會把目光放在主流汽車廠商所面對的主流市場。他想要找到那些有潛在未開發需求的消費者，也是能夠接受續航不超過100英里，可以忍受提速緩慢的消費者。他的一些推測是：往返于家庭和學校間們中學生的父母;南亞一些城市的出租車或者小包裹送貨車……接著，就是根據這些思路設計產品和建立自己的價值網絡。

當時的主流汽車廠商認為電瓶技術的發展是電動車普及最關鍵的要素，克里斯藤森認為這是管理者將目光放在主流市場的結果，他們將電動車視為一種延續性技術而不是破壞性技術，他們在本質上是要求屬于破壞性技術的電動汽車產生延續性技術的影響。反過來，在理論上，如果企業管理者將電動車看成一種破壞性技術，那么就不會在意電瓶技術的突破。

事實上，這里作者還蘊含了另外一種理解：理論上，破壞性創新者不會特別在意電瓶技術的突破，而主流廠商會更努力。

克里斯藤森似乎特別推崇破壞性創新技術，由于他的觀點是會受到時代和技術的影響而產生局限性，比如一些讀者可能馬上會列舉出特斯拉的例子：從汽車本身的設計、性能以及在續航提速上的突破，特斯拉似乎應該被看做一個延續性而非破壞性創新的案例，這和克里斯滕森對電動車的定義相反;而從另外一個角度，特斯拉特別受到一些極客的歡迎，這似乎又符合破壞性創新挖掘主流市場之外的用戶需求的案例，而電動車所謂的延續性技術突破是由特斯拉這個破壞者而不是主流汽車廠商啟動的，這似乎又和上面的觀點相悖了。

不過，克里斯藤森馬上就說了，最終成功實現電池突破，并將電動車續航能力大幅度提升的企業，將是那些率先利用經檢驗技術創造了一個新價值網絡，然后通過發展所需要的延續性技術，將產品推向更具有吸引力的高端市場。而實踐也證明，最有動力實現電池技術的往往是那些破壞性創新者，因為他們在建立起了低端市場之后，會試圖進入了規模更大、利潤更豐厚的主流市場，而經營狀況良好的企業都具有向上移動的傾向，而不是向下。

而放到今天來看，特斯拉的路徑雖然和克里斯滕森的最后結論有所不同，但本質上并不矛盾，因為特斯拉也是建立在無數電動車先輩(也就是那些破壞性創新者)所建立的價值網絡上，而主流汽車廠商們需要警惕的是：特斯拉其實并不是一個嚴格意義上的破壞性創新者。當電池技術真正有所突破，當充電網絡不再是電動車使用體驗的瓶頸后，真正的破壞性創新者才會如雨后春筍一樣出現。