備受矚目的破壞性創新（disruptive innovation）理論正經歷著廣泛的批判。

達特茅斯大學塔克商學院的安德魯·金（Andrew A. King）在《破壞性創新有多實用》一文中提出，對克里斯坦森撰寫的《創新者的窘境》和《創新者的解答》兩書中77個案例的研究可以發現，只有9%的案例完全符合破壞性創新的定義。哈佛大學歷史系教授吉爾·萊波雷（Jill Lepore）則在《紐約客》上撰文抨擊破壞性創新理論，她認為《創新者的窘境》一書中的案例來源并“不可靠”，而且破壞性創新理論的邏輯也“有問題”。

面對各種質疑，克里斯坦森撰寫了《什么才是破壞性創新》（What Is Disruptive Innovation?）一文，就破壞性創新理論的最新研究精髓和基本原則進行了闡述，并指出了理論的應用誤區，以試圖達到正本清源之效。

克氏定義的破壞性創新

克里斯坦森定義的破壞性創新指規模較小、資源較少的公司能夠成功挑戰在位大企業的過程。概括來講，克氏破壞性創新理論需要具有六個方面的特征：

一是以在位企業選擇高端市場展開持續性創新為前提假設；

二是實施主體是資源或規模較小的公司；

三是初期以低成本或品質欠佳的產品服務于低端市場或未被滿足的新市場，在質量達到主流顧客標準前，不會以主流顧客為目標；

四是在創新驅動力方面，需要新的商業模式或技術能夠持續進步；

五是采取步步到位的顛覆路徑，以低端市場或者未被滿足的新市場為切入點，逐漸成長、拓展至主流市場；

六是最終的確顛覆了在位企業。

諸多紛爭本應是理論研究更進一步的機遇，但克里斯坦森僅用外在形式上的、復雜的約束條件來定義破壞性創新，不僅如枷鎖般限制了理論的適用范圍，而且令破壞性創新的學習者舍本逐末、誤入歧途。

破壞性創新本質是競爭的不對稱性

破壞性創新理論從本質上來講，拓展了人們對競爭的不對稱性理解，企業通過定義具有根本性差異的競爭維度，使得持續性創新中的傳統競爭維度失效，從而達到重構競爭格局的目標。以這個判斷標準來定義破壞性創新，理論的假設前提更具普適性，每個企業都可以憑借對現有業務的獨到理解，提供與現狀具有根本性差異的產品。

在位企業未必只選擇高端市場

克氏破壞性創新理論的假設前提是：在位企業更傾向于在未充分滿足的高端市場展開持續性創新，為新進企業留下低端市場和未滿足新市場的機會。然而現實中，在位企業未必會單純地追求高端市場，新進企業也未必只有低端市場的唯一選擇。

巔峰時期諾基亞手機產品就覆蓋了高、中、低端市場。諾基亞的擴張邏輯是充分發揮自身在品牌、產能、渠道等方面的優勢，“機海戰術”在鞏固諾基亞領先優勢的同時也帶來不錯的毛利空間。

令諾基亞失去統治地位的iPhone手機則是典型的從高端市場切入實現破壞性創新的案例：iPhone手機以時尚、科技、用戶體驗等特點定義了智能手機，放棄了對諾基亞手機的耐摔、超長時間待機等優勢的角逐；更重要的是，蘋果公司著力打造了包括第三方軟件供應商、音樂出版商在內的商業生態系統，通過半開放的軟一體化商業模式整合硬件、系統、應用軟件、內容服務商于一體并提供最佳消費體驗，以“iPhone + iOS + App Store”的新商業模式帶動手機硬件的銷售。

諾基亞手機是沿著其傳統優勢競爭維度進行持續性創新，而非單一的高端市場；在2007年之前，蘋果公司也不是一家手機企業，iPhone手機屬于跨界、高端市場切入的破壞性競爭對手。

低端市場未必是低回報

克里斯坦森認為，從低端市場或未被滿足的新市場切入是個理想選擇，因為在位企業無論是資源、流程還是價值觀都使其難以對這類市場投入足夠的精力，更關注投資回報率的在位企業更傾向于投資高端市場，所以面對新進企業踏入這類低端市場時也不會有激烈的反應。但這個觀點過于簡化或者想當然了，準確地說，低端市場并不必然是低投資回報率或低利潤率市場，只是以在位企業現有的產品或商業模式，很難在低端市場獲得足夠高的利潤。

在上世紀末，眾多亞非拉發展中國家的基本電信服務遠未滿足需求，電話普及率還很低。這些國家的電信運營商不僅對價格非常敏感，而且還需要一系列埋光纜、樹鐵塔、建機房的交鑰匙工程，如果再把其他各類政治、市場風險考慮進去，就要求設備成本做到非常低才有利可圖。這也是跨國通信網絡設備制造商為何將其作為低端市場放棄的原因。華為卻選擇繼續投入研發力量，把產品的性價比做得更高，并借此與這些國家的電信運營商建立起戰略伙伴關系。

不僅如此，如果新的產品技術或商業模式存在巨大優勢，以高端或主流市場直接切入也可能獲得巨大的品牌溢價和市場空間，正像蘋果手機所做的那樣。

創新主體未必是弱小企業

不僅如此，克里斯坦森還有一個隱含的假設是：在位企業已經足夠強大，處于一個成熟的市場，而只有業已成熟的市場才會出現過度滿足的顧客；但對于具有開創性的新市場而言，初期的領導企業從高端市場切入的案例不勝枚舉，如施樂打印機、IBM筆記本電腦等，因為此時市場上幾乎都是未充分滿足的客戶。

因此我們認為，破壞性創新的主體不應局限于弱小或新興的企業，即使在位企業也可以依據對市場的洞察展開自我破壞性創新，IBM、GE等這些歷久彌新的標桿性企業都敢于顛覆自身的傳統優勢業務，擁抱不確定的未來；跨界的競爭者以新的視角和全然不同的資源能力優勢，對傳統行業的破壞性更強。當支付寶推出貨幣型基金后，它可以憑借自身的海量用戶基礎在短時間內奪得資金管理規模最大的桂冠，直接顛覆了基金行業格局。

被忽略的產品技術和商業模式

雖然克里斯坦森設置了苛刻的條件來定義破壞性創新，但創新的核心驅動力是與在位企業迥異的商業模式或產品技術，其他條件既非充分也非必要。

相較于中移動和聯通而言，中國電信在本世紀初推出的移動通信產品小靈通是一個新興對手。彼時手機的使用成本還比較昂貴，小靈通是以典型的低端破壞性創新的方式切入市場的，但由于其采用的微蜂窩技術存在天花板，不具備拓展主流市場的技術能力；與此同時，手機卻隨著使用成本的降低日益普及；到2011年，小靈通已經全部退市。小靈通的案例告訴我們，即使是從低端市場以低成本的方式切入，如果產品技術本身不具有向上發展、拓展主流市場的能力，或者是在位企業持續性創新的速度相對而言更快，最終還是難以實現克氏破壞性創新。

而且，創新驅動力也不局限于新技術和商業模式重構，通過重新定義需求拓展市場空間的邊界，或者是新的價值創造邏輯也能帶來競爭格局的改變，如優步的共享經濟就是一種利用社會閑置資源滿足出行需求的全新價值創造邏輯。

選擇路徑應該更有自由度

路徑選擇也不應成為區分破壞性創新與持續性創新的核心標準。克里斯坦森在《什么才是破壞性創新》一文中否認優步是破壞性創新，一個重要的判斷依據是“破壞者首先吸引的是低端或尚未感到滿足的顧客，再轉移到主流市場。優步則完全反其道而行：先在主流市場占據位置，再轉移到傳統上被忽視的細分市場”。其實，企業完全可以通過創新轉換成本的評估，選擇從主流市場直接顛覆的一步到位的方法，或者按照克里斯坦森所提出的“先低端后主流”的步步到位的路徑。

路徑選擇的自由度本應是企業實現創新的另一個新維度，當克里斯坦森將其作為判斷標準之后，反而成為了企業創新的束縛。

結果并不只是顛覆，還有共存

最后，是否顛覆了在位企業也不應成為唯一結果。焦點企業即使是改變了競爭格局也是一種巨大的成功，更常見的情景是焦點企業與在位企業的共存，因為不同的商業模式或技術可能會分別在某一類細分市場中各占優勢，在競爭中逐漸找到各自的市場邊界。

當第一家折扣零售店以破壞性創新的姿態開張50多年后，主流零售商依舊沿用傳統零售店的運營方式，克里斯坦森辯稱“完全取代傳統模式可能還需要數十年”的時間。克里斯坦森認為新進企業最終會進入主流市場，卻忽略了不同的技術和商業模式有可能會在某一類細分市場下更有效率，只要不同的細分市場存在，不同類型的企業就可能共存，而不僅僅是顛覆與被顛覆的關系。

不要陷入理論的窠臼

客觀地講，克里斯坦森為我們更好地理解競爭本質打開了新視野。但他卻陷入了其理論的窠臼，尤其是面對層出不窮的破壞性創新的新案例時，克里斯坦森和他的理論顯得左支右絀，理論的解釋力和預測力也經受著越來越多的質疑。

理論的存在意義是為人們提供更多的啟迪和洞察，一套理論的生命力在于不斷進化，而不是拘囿于歷史的時空中裹足不前。我們以對破壞性創新的本質反思為契機，幫助企業家們在更廣闊的競爭圖景中洞察先機。