論家族企業的管理

　【摘要】：

　　家族企業作為重要的企業形式，在世界經濟體系中占有舉足輕重的地位：在美國，75%以上的企業屬于家族企業，家族企業占國民生產總值的40%;約70%的家族企業未能傳到下一代，88%的企業未能傳到第三代，只有3%的家族企業在第四代及以后還在經營。生存期短暫似乎是家族企業的宿命，中國的家族企業也擺脫不了這種命運的模式。中國家族企業盡管數量龐大，卻只有為數不多的企業得到持續良好發展，大多數家族企業平均壽命不超過五年。大量案例表明，中國家族式企業模式呈現出一種易于創業不易于發展的局面。本文旨在通過對家族企業的現狀及特征進行分析，對家族企業的優、劣勢進行探討，找出阻礙家族企業規模發展的實質性障礙，探求家族企業可持續性發展的途徑，為家族企業提供一些有益借鑒。

　　本文分三大部分來論述家族企業管理，第一大部分介紹家族企業的概念、類型、特征，對中國現階段家族企業的現狀和存在的情況進行簡要概述;第二大部分從筆者角度對家族企業的優勢和劣勢進行深入分析;第三部分根據家族企業以上情況的分析，提出中國家族企業可持續性發展的途徑。希望通過這篇文章為家族企業提供較全面的家族企業現狀及優劣勢的參考，為家族企業探求合適的管理模式及合適的發展途徑提供借鑒。

　　【關鍵詞】：家族企業、管理、可持續發展

　　【正文】：

　　家族企業作為重要的企業形式，在世界經濟體系中占有舉足輕重的地位：在美國，75%以上的企業屬于家族企業，家族企業占國民生產總值的40%;在我國，家族企業發展迅速，其比重已經超過80%，特別在江浙一帶，比重已經達到95%。世界上最成功的一些企業就是從家族企業發展而來的，如強生、福特、沃爾瑪、寶潔、摩托羅拉等，有文獻稱由家庭所有或經營的企業在全世界企業中占65～80%。世界500強企業中有40%由家庭所有或經營。然而,約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%的企業未能傳到第三代，只有3%的家族企業在第四代及以后還在經營。生存期短暫似乎是家族企業的宿命，中國的家族企業也擺脫不了這種命運的模式。中國家族企業盡管數量龐大，卻只有為數不多的企業得到持續良好發展，大多數家族企業平均壽命不超過五年。大量案例表明，中國家族式企業模式呈現出一種易于創業不易于發展的局面。本文旨在通過對家族企業的現狀及特征進行分析，對家族企業的優、劣勢進行探討，找出阻礙家族企業規模發展的實質性障礙，探求家族企業可持續性發展的管理模式，為家族企業找到適合自己的管理模式提供借鑒。

　　一、家族企業概述

　　(一)家族企業的定義及特征

　　學術界對家族企業的定義眾說紛紜：美國學者克林•蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否家庭擁有所有權，這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特征。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。還有一些定義大同小異，但基本也趨同于對所有權和經營權的認定。由此可見，家族企業的劃分不外乎兩個方面：一是家族對企業的所有權，另一是家族對企業經營權的控制。筆者認為家族企業的定義應兼顧兩個方面，應該采納的定義是：家族企業是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。這個是網上查閱的定義，未知出處。

　　家族企業是一種古老而常新的企業形式。首先從所有權方面來說，家族企業的產權具有“家族化”特征，從一人掌控、夫妻掌控、父子掌控、兄弟掌控，到復雜的家族系列各種形式都有。再者，從經營權方面來說，家族企業具有“親緣化”特征，家族企業的重要職位一般由家族成員擔任，實行集權化領導，專制式決策。在企業管理過程中，也通常是以倫理規范代替行為規范。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎。中國的家以血緣譜系為主，家族企業試圖用這種血緣關系建立起一種天然信任關系，以保證企業資產的安全性。

　　筆者曾在三家家族企業工作過：一是仁和集團，夫妻掌控，丈夫占較大部分股權，妻子占較小部分股權，丈夫把握企業大局，妻子掌控營銷大權;二是九江聯盛集團，兄妹掌控，哥哥占絕大部分股權，把屋公司大局，妹妹占小部分股權，掌握公司財務命脈;三是九江財興衛浴實業有限公司，三人掌控，丈夫、妻子和丈夫的兄弟，主要大局均由丈夫把握，妻子和弟弟均在公司管理崗位，家族在企業的成員特別多，但一般都是按能力分配工作崗位。這三家企業均在近十年得到建立和發展，并且都有朝更遠大的目標邁進，其中仁和集團的一家公司已經完成了上市目標，其企業當家人已進入福布斯中國富人500排行版。三家企業均具有中國普通家族企業所具有的特征。

　　(二)我國家族企業治理模式的演變和現狀

　　我國的家族企業從總體上看，基本上還處于社會主義市場經濟條件下的摸索階段，與國外的家族企業比較起來還很不成熟。一般來說分為以下三個階段：

　　第一階段：也就是在家族企業的創業初期，其組織形式以獨資企業、合伙企業為主，一般規模較小、經營單一、結構簡單，企業基本采取古典家族企業治理模式，表現為所有權與經營權合一，具有極強的凝聚力和向心力，家族成員間具有較高的信任與合作能力。盡管家族企業成員文化水平不高，缺乏專門管理知識，但基本能勝任管理工作，家族倫理約束簡化了企業的監督和激勵機制，這時家族企業能夠成為有效率的組織。但是，當家族企業在市場競爭中，其內部資源有限性和家族領導者思維方式、能力等限制而導致內部交易成本增大，使得競爭力低下時，家族企業不得不尋求更適應的發展方式。

　　第二階段：隨著家族企業的發展，其組織形式也在相應地發生變化，由獨立企業或合伙企業改組為有限責任公司，其治理模式也由古典家族企業治理模式向現代公司治理模式轉變。家族企業中的組織成員結構也由親及疏、由近及遠向外擴張。各種問題接踵而至：首先，家族企業內部成員權力、利益紛爭。其次，市場競爭更加激烈。當家族企業無法抵御激烈的市場競爭和擴大規模受制于資金短缺時，家族企業就會出讓部分所有權以吸引人才和資金，來滿足內部管理和擴大業務所需。此時企業的主要經營管理權雖仍掌握在家族成員手中，但來自家族外部的高級管理人員和技術人才在不斷增多，并占據著部分高層管理職位。家族企業的管理者開始注意參股和實行股權多元化，注重吸納家族外部的人才，加強規章制度的建設和規范。

　　第三階段：一些家族企業的管理者意識到，要想企業持續健康發展，勢必要走法人治理的道理，規范經營和管理，逐步發展為公眾化公司，他們開始組建公司的股東大會、董事會、監事會和總經理辦公會等組織和相應制度，逐漸向規范的現代企業過渡，他們用股權吸引優秀的管理人才和技術人才加盟，并開始培養企業的核心競爭能力，打造自己的企業文化，建立起家族企業的良好聲譽和品牌，吸引普通投資者加盟。

　　筆者所經歷的三大企業中，九江聯盛集團、九江財興衛浴實業有限公司目前均處于家族企業發展的第二階段，并正在向第三階段邁進。而仁和集團通過“借殼上市”將原“九江化纖”的殼資源買入，以注入資產方式成功實現了曲線上市，當年仁和集團掌門人楊文龍個人資產增值近10倍，達20億以上，接下來的幾年通過增發配股成功融資7億余元，實現了企業發展的質的飛躍。

　　以上是家族企業順利發展的三階段，但大多數的中國家族企業創業過程和發展軌跡卻在不斷地演繹著“創立、崛起、衰敗”的三部曲。中國家族企業在其初始創業階段，通常充滿了活力和生機，極富競爭力和開創精神，對各種機會的把握和利用也總是恰到好處，從而取得了相當可觀的效果和業績，有了一段為時不長但速度極快的膨脹發展階段，并得以迅速崛起。但是，接下來他們就會面臨發展的瓶勁，這時候他們有的停止了前行的腳步，有的迷失了目標和方向，有的甚至表現出一系列非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。所以出現文章前面提到過的，中國大多數家族企業平均年齡不到5年。這不能不令人惋惜和深思：是什么原因制約著中國家族企業的進一步發展?中國的家族企業如何才能突破瓶勁，強大起來?所以，我們有必要對家族企業的優劣勢式進行深入地分析，以探求家族企業揚長避短實現可持續發展之路。

　　二、家族企業的優勢和劣勢分析

　　(一)家族企業的優勢分析

　　家族企業作為一種重要的組織形式，具有其他形式不可比擬的優勢，這些優勢主要表現在：

　　1.家族企業有較強的凝聚力。創業時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，家族企業以較低的成本迅速集聚人才，企業出于安全考慮和加強企業內部認同的需要，其成員的挑選往往首先來自于經營者的同宗、同鄉、同學等，血緣的親近更容易達成組織成員間的信任、默契和服從，他們全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，完成原始資本的積累，實現快速崛起。企業形成規模之后，家族企業成員之間也會形成一種較緊密的關系，彼此之間形成一種封閉型的組織，這樣就形成了家族企業獨有的凝聚力。

　　2.家族企業有共同的長遠目標。由于企業的發展與家族企業的所有者們利益息息相關，他們為使企業發展戰略保持在一種相對的連貫性與完整性的狀態之中，會建立和形成共同的長遠目標。這是家族企業區別與其他企業最顯著的優勢。企業發展戰略的連貫性和完整決定著企業發展的目標，唯有目標明確的人才會一如既往、持之以恒。家族企業的領導者通常比較固定，大多不會出現突然更替的意外事件，而且領導權一般會世襲繼承，并從小有目的地培養接班人，這樣領導者制定的長期發展計劃由于權力的穩定性和延續性而可以較好地得到貫徹執行。

　　3.家族企業的領導者通常具有先天素質和堅韌不撥的性格。家族企業一般都是白手起家，創業者一般都具有聰慧、勤奮的特質，他們善于把握出現的機遇，在工作中會以身作則、吃苦耐勞、盡其所能，成員之間互相幫助共渡難關的精神也會取得員工的認同。他們通常熱愛學習，為了把自己親手建立的公司經營好，他們會積極地參加各種高層次的培訓，掌握學習先進的管理理念和方法，不斷提高自己的經營管理水平。同時，把使下一代能繼承企業的經營，他們會總結自己的經營經驗供借鑒，同時讓下一代很早就受到經商方面能力的培訓，使他們很早就可接手公司經營的事務。

　　4.家族企業的機制比較靈活，決策迅速。以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員;同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快;在執行上，由于內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，使企業執行力加強;家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。

　　5.家族企業的心理契約成本低，監控成本低。家族企業的家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高于其它非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關系，使家族企業具有強烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經營權與所有權的合一，家族企業的總代理成本可能較非家族企業為低。 家族企業中，家族成員間特有的信任關系和相對很低的溝通成本，是其取得競爭優勢的一個有力源泉。

　　(二)家族企業的劣勢分析

　　通過以上對家族企業優勢的分析不難看出，其優勢主要體現在家族企業的創業階段和初級階段的家長式管理模式。一旦家族企業具備一定規模尋求再發展時，家長式管理模式就會越來越暴露出它的局限和不足，成為企業發展有瓶頸。就世界范圍而言，家族企業中3O%能夠生存到第二代，只有1O%能夠“活”過第三代。而“富不過三代”——家族企業的“三代之癢”更成為中國式家族企業的普遍擔憂。那么，使家族企業如此“短命"的”“病因”又是什么呢?我們不煩來分析一下家族企業的劣勢：

　　1.家長式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。一些家族企業在賺到一點錢后，家族企業的管理者就開始飄飄然，時時以元老自居，把企業當成自己的私有物，刻意去樹立絕對權威，甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導致整個企業管理水準下降，活力減弱;有的管理者經營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規劃和理性的戰略思考;有的企業為追求時髦，搞多角化經營，對自己不熟悉的領域不進行深入的市場調查和研究分析，又不吸收新經營項目的專業人才，盲目進入，結果必定導致企業的衰敗。企業戰略的選擇及制訂正確與否，直接決定企業的發展未來。家族企業發生戰略決策失誤和經營者的素質很有關系，文化素質的低下或經營管理水平的低下必然容易導致其判斷錯誤，而決策的失誤很容易會斷送整個企業。眼下,很多賺了錢的家族企業都眼饞于房地產業利潤高來錢快，也想在這場熱潮中多分幾杯羮，然而美國次貸危機已經為我們展示，一旦房地產資金鏈斷裂所引發的危機將會一發不可收拾。

　　2.家族企業缺乏有效的管理機制。我們的一些家族企業不是靠健全的機制和客觀事實來管理人，而是憑經營者主觀的經驗和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必躬親，管得寬，抓得細，實際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。之所以會這樣，一是部分企業根本就沒有制度意識，認為制度是假大空，沒有用;二是即使有了制度也不完整、不細致、不嚴密，環境變化了企業發展了，還沿用老一套;無法起到應有的效用;三是只注重制度建設，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際卻不按制度辦事;四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均，執法不嚴，制度也就成了一紙空文。一些家族企業界組織機構混亂，權力界限、工作職能劃分不清，工作內容互相交叉。在一些企業里，往往是董事長管總經理該管的事，總經理又管董事長該管的事。一方面造成了工作的混亂，另一方面又使企業的決策體系缺乏科學化規范化。目前我曾經呆過的一家企業，其老總無論智商或是管理水平都是令人佩服的，但企業唯他獨尊，公司一級會上百分之七十的時間是他在發言，這樣的企業無論暫時發展得多么好，它的未來都是不容樂觀的，畢竟一個人的能力和精力都是有限的，如果不發揮團隊的力量，企業就沒有什么發展后勁。

　　3.家長式管理模式無法適應企業對人才的更高需求。一些家族企業中，往往是家族裙帶超越了利益至上的商業原則，為了照顧家族成員的利益而不惜犧牲全局利益，這樣就使公司的高級經理人和非家族雇員處在不公平的地位，這樣一來，就使高級經理人不能發揮他的才智，施展不了抱負，有種受排擠的挫折感，還加深了家族成員與非家族成員之間的對立情緒。如果選擇了不合適的家族成員占據企業的某個重要管理位置，則可能導致企業決策的失誤。一些企業看似賢若渴，實際卻是葉公好龍，而且浪費嚴重。其根本原因就在于企業的觀念落后，管理方式生硬，認為員工和企業的關系只是勞動力的買賣關系，而沒有從思想意識上真正重視人才，把員工的利益和人格尊嚴逼到他們心理極限。這時會出現很奇怪的現象，企業出現缺少人才、招不到人才，而偏偏又有許多優秀人才又在跳槽，這可能就是因為他們難于融入企業家庭圈內，其抱負得不到施展，很難有個人成就感，無奈只好走為上策了。

　　由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。家族企業面臨著嚴重的人才危機和信任危機，因為家族中不可能產生這么多“優秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉、才能有限。而事實上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是在家族企業還存在嚴重的信任危機，既沒有完備的監控體制又無端地去猜疑，這樣只會打擊員工的積極性，并在很大程度上造成了企業的內部分化和權力斗爭，這也正是家長式管理模式的局限可悲之處。從企業發展和長遠觀點來看，任人唯親可以說是家族企業合理吸納和利用人才的最大障礙。

　　4.家族機制導致的融資難制約著企業可持續發展。由于家族企業的公司治理結構、股份制不健全，家族企業難以建立現代法人治理，難以進入資本市場。中國的家族企業較為突出的一個問題是融資渠道過于狹窄，資金短板成為的限制因素。資金來源不足，既包括通過市場融資難，也包括政府支持力度不夠。無論是直接融資還是間接融資，目前的融資格局都對家族企業存在極大的金融歧視。與其他企業相比，家族企業融資成本要高的多，很多家族企業在創業初期就受制于資金約束。許多家族企業為改變這一現狀，也走上了上市融資這條道路，目前在國際國內證券市場上市的家族企業占全部上市公司的絕大比例，國內市場的中小板市場及創業板市場更是為這些家族企業上市融資，開辟了渠道。而要實現上市融資的目的，家族企業必須先要實施股份制改制，建立法人治理結構，規范各項管理，才能夠成為真正的公眾公司。

　　三、家族企業可持續發展的對策

　　我們可以注意到，中外很多企業一開始并沒有什么偉大目標，它們可能僅僅因為偶爾一二次機會賺到了錢，就成功了。但是，創業的成功并不能保證企業能實現持續的發展。一個企業要實現從創業走向持續成長型企業，必須要發揮家族企業的優勢，找到克服劣勢的方法，尋求可持續發展的對策：

　　(一)完善公司治理，建立現代企業制度

　　1.全面實施制度化管理，建立完善現代企業制度。家族企業要取得長遠發展，必須要從簡單的控制機制向能夠調動職工積極性、創造性的管理體系和管理機制轉化。家族企業也要建立一套完善的科學決策體系、人才管理體系、生產經營體系、資金運營體系、質量監督控制體系和技術工作體系。同時，企業還應建立一套高效率的運行機制，如激勵機制、競爭機制、約束機制、淘汰機制等，利用組織機制的力量克服管理中的不足。企業的成長發展必須依靠制度來規范企業，在家族企業管理運營能力有限的前提下，可借助咨詢公司的專業資源，建立完善企業各項管理制度和戰略規劃，并強有力地推行實施。

　　2.建立法人治理模式，為企業后續發展奠定基礎。目前，中國許多家族企業董事會成員大多由家族成員組成，在很大程度上董事會只是一種形式上的需要。這種功能上的重合在家族企業的初創期有其獨特的優勢，如可以節約企業代理成本、迅速決策。然而，隨著企業發展壯大及市場競爭漸趨激烈，這種虛化的董事會帶來的弊端也暴露無遺，如：權利界限模糊、崗位職能劃分不清、企業的決策體系缺乏科學化、規范化等，從而極可能損害中小股東及相關者的利益。因而家族企業應該建立現代企業制度，明確所有權，理順法人治理結構，建立股東大會，設立非家族董事。完善股東大會職權，強化董事會和監事會的監督作用，切實保護中小股東的權益。只有中小股東的利益得到保護，家族企業才能不斷地融合社會資源，才有可能實現控制權逐漸轉移。

　　3.通過分散股權，建立制衡機制。家族企業的股權高度集中在家族成員手中，使企業具有無限擴展的動力，這種集中的股權結構在家族企業創業初期能夠極大地促進企業的發展。但是隨著企業規模的擴大，所有權高度集中的產權結構容易導致家族及其成員對企業的干預。因此，對于初建和規模不大的家族企業來說，單一的產權結構對企業的發展影響不大。但是對于那些期望擴大企業規模和拓展經營范圍的家族企業來說，在企業發展到一定規模后必須走產權社會化的道路，實現股權結構從一股獨大到多股制衡的轉變，應該允許經理階層及骨干員工持有本企業股份，通過持股構建利益鏈條，提高企業核心利益相關者對企業的關注度，增強凝聚力和向心力。按照時代的要求，企業在發展到一定時期后，企業利潤中要拿出一部分投向社會，企業要承擔起一定的社會責任，就是要由私營型企業向社會型企業轉變。據有關資料介紹，杜邦公司其家族只占該公司5%的股權，實行相對控股，實現了公司股權分散化。對中國家族企業來說，就是要推行企業經營權和所有權分離，實行董事、臨事和股東三會監督機制下的總經理負責制。

　　4.加強資本化運作，拓寬企業融資渠道，推動企業做強做大。家族企業在加速發展過程中通常都會碰到增加融資渠道及彈性，減低資金成本及風險埋沒以有足夠的資金來維持企業的生產、經營需要，而銀行永遠是“嫌貧愛富”的，你沒有足夠的實力，銀行給你的貸款是有限度的。如果改變企業的資本結構，拓寬企業融資渠道成為越來越多的家族企業關注的問題。這時通常需要聘請專業人士來推動資本化運作，擴大股東的基礎，增加股東數量，改善公司治理結構，走上市融資或私募股權之路。而筆者比較推薦的是在公司具備相應條件的情況下，走上市融資之路，目前深圳證券交易的中小板市場及創業板市場均是面向家族企業設立的板塊。通過上市融資，可以從根本上解決家族企業融資難的問題，上市過程中的輔導、規范管理及宣傳，可以提升企業的法人治理水平，提高企業形象及地位，并為未來的業務擴展及籌資奠定基礎，上市成功也有利于提高企業的并購價值，增加激勵方式的選擇，也可以吸收更為優秀的人才加盟企業。

　　(二)引入職業化管理

　　美國著名管理大師德魯克(Drucker)說：“成功的企業不會采用一人當家的做法，而是有一個良好的經理班子”。追求成功的家族企業也都需要一個強有力的領導班子，而不僅僅是一個強勢人物。家族企業的管理者能力再強，他的個人精力時間畢竟有限，往往不得不依賴二手材料做出決策，這樣他對所批準的每一件事只可能有最低限度的了解。

　　家族企業發展到一定階段，就必須考慮建立領導團隊的問題了。一個合格的領導團隊必須有合理的成員構成。家族企業的領導團隊成員至少應該有一名是家族以外的人。這個人不會把生意和家族攪和在一起。另外，如果沒有外部優秀人員，家族中最優秀、最有才華的成員可能不會很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依賴性強、沒有自己獨特見解的人，在家族企業中，管理專業化的重要標志就是非家族成員也能勝任公司中的高級職位，并得到一定信任。企業必須實行職業化的管理。如果一個企業不能夠走向職業化的管理，任何宏偉的戰略都是不可能實現的。職業化管理是一種制度，要求企業有職業化的管理隊伍。職業化的管理隊伍最重要的有兩點：第一是職業能力、專業化能力;第二是職業道德。如果沒有了專業化能力，職業化管理就沒有任何意義;另一方面，如果經理人沒有職業道德，沒有人會信賴他，更沒有人愿意把自己辛辛苦苦干下的基業交給他管理。對家族企業來說，要找到有才有德的職業經理人，一方面可以通過學習培訓使原來的企業所有者或經營者不斷學習和提高經營管理能力，另一方面可以通過外部招聘企業需要的各種管理人才和專業技術人才。

　　(三)完善用人機制

　　1.建立內部人才競爭機制

　　家族企業要實現職業化管理必然要引進和培養專業的職業經理人才。而企業吸納外部人才，會帶來新的思想和新的管理風格，但是，同大多數組織一樣，“空降兵”的到來往往會妨礙原來的管理梯隊中的某些人的職務晉升、成長、受阻，就會對企業產生不滿，正常的工作就可能受到影響。因此，企業還要建立內部人才競爭機制，盡可能在企業內部形成人才競賽的格局，給內部人才提供公平的發展機會。很多成功的企業都注重從內部提拔人才，并使之成為一種企業文化，形成公平的競爭晉升的規則，人人憑能力按規則競爭。只有這樣才能形成真正留住人才、用好人才。

　　2.外聘人才的合理引進

　　目前我國的私有產權的法律保護制度、商業機密保護制度、職業經理人市場制度和職業操守制度、合伙企業制度等并未健全，家族企業引進外部人才不能過于冒進。出于企業安全經營的現實考慮，從外部吸引來的經理人，要按照管理崗位和信息的機密程度逐步任命。“用人不疑”也并非隨便對誰都“不疑”，而是提倡先“知”后“用”。將各個不同的管理崗位按資源和信息的機密程度進行排序，可以先在機密程度較低的崗位上安排外來的經理，對其進行觀察、考核，培養，合適的再予以進一步重用。同時，給予外聘經理人員必要的引導與支持。外聘經理一般來說素質較高，但他需要時間去適應新的企業組織，去處理好與家族企業內部經理人員之間的關系，處理好與創業元老之間的關系。所以，對于家族企業的創業者來說，不僅要慎重選擇外部經理人，更需要在外部經理人上任初期給予支持和引導。尤其是新經理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，和企業原有文化或工作習慣有所抵觸，甚至會觸動原有的利益和權力的分配。處理不當，就會有各種流言蜚語，各色人物就會把小報告打到管理者那里。這時候就要求經營者有明智的判斷力，辨別誰是誰非。

　　所以，企業要廣招各類人才，以提高企業的整體素質。企業面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經營企業已成為事實和必然，而且也惟有如此，才能更有效地利用企業的有限資源，去獲得更好的收益。將內部提升與外部招聘并舉，既要加強內部人才的培養，又要注意對外來人員的扶持，要唯才是用，不避親疏，大膽放權，做到人盡其才，才盡其用。

　　3.建立人才激勵約束機制

　　家族企業能不能持續發展，人才是關鍵。而企業能不能做大，取決于真正的人才有沒有發展的機會。因此家族企業要建立人才激勵約束機制，在物質上的激勵是比較容易的，比如說工資、待遇、紅包。但更重要的是精神激勵，通過企業對他的幫助，讓他做到以前不能做到的事情，給他機會和舞臺，使他始終努力向上。同時，完善激勵約束機制，獎優罰劣，不斷推進企業管理水平和員工綜合水平的提高。家族企業要采取科學的管理方式，綜合運用多種與企業相匹配的激勵手段，制訂科學合理的規章制度，建立客觀公正的評價考核機制，培養員工的主人翁責任感，保證企業的長期穩定和發展。

　　4.建立人才培訓機制

　　家族企業要實現長遠發展，必須建立學習型企業，建立人才培訓機制，提高企業經營者和主要從業人員的思想文化素質，完善知識結構，轉變經營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產意識的影響，要進行有關政策法規、市場營銷、人力資源、財務及管理決策等方面的學習培訓、造就一批懂經營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質的家族企業管理人才和技術人才。同時培養企業員工良好的公眾意識，不把企業當作私有物，在追求企業經濟效益的同時，注重良好的社會效益和公共關系。

　　(四)加強企業文化建設，打造企業核心價值觀

　　企業制度和管理模式上的“家族情結”，始終困擾著絕大部分的中國家族企業，我們不得不承認文化在中國家族企業制度轉換中的至關重要的影響。我們在討論中國家族企業家的素質不高、能量級不夠、人格障礙、對家族以外成員的高度不信任等，其實，所有這一切都可以歸因于文化因素。我們的家族企業一定要重視企業制度、文化的建設和實施，注重企業整體形象和整體競爭優勢，有鮮明的企業理念和獨特的企業文化氛圍，讓員工有強烈的歸屬感和敬業精神。要讓所有員工意識到，企業不僅是企業家的企業，也是員工的企業，是社會的企業，企業要走向發展與壯大就必須自始至終強化這種意識——社會化，這是長壽企業的必然經歷。

　　家族企業以及家族企業的經營者都是在一定的文化氛圍中生產和成長的，既從這種文體中汲取養分，又受到這種文化的制約和束縛。無論是制度安排還是行為模式，無不透出一種特定文化的底蘊。然而我們也必須看到，特別是當一種文化中的部分內容已經被證明了跟不上時代的發展、滿足不了一個民族強盛和發展的需要時，改變與演進的速度就會明顯加快。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。盡管家族企業家作為個體不可能去改變他所屬的文化，但他卻完全可以改變自己!企業老化并不是必然命運，如果能夠給企業不斷地注入新的活力，那么，企業就有可能永葆盛年。家族企業家的素質和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標、不斷地去戰勝自我，那么家族企業家的素質和人格都會得到升華。從這個意義上講，中國家族企業還是有可能自我完成企業制度轉換，并有希望發展成為大規模的現代企業的。

　　(五)創新與實踐相結合，找到適合本企業的發展方式

　　家族企業的發展趨勢就是控股化、集約化。日本在20年代已完成家族企業控股公司的轉變，以控股上市公司的方式經營，這也是資本社會化的選擇。因此，一方面要充分汲取家長式管理模式靈活高效的優勢，注意不斷改進、總結和提高;另一方面又要在一定階段果敢地拋棄舊的管理模式，大膽借鑒國內先進的管理經驗，結合自身情況，大步邁向股份化、規范化，建立起適應企業發展的新型的現代企業科學管理模式。

　　當然，世上沒有萬能的管理模式，各產業有各產業的特點，各企業有各企業的價值鏈，管理模式因企而異。但總的來說，一種科學的先進的管理模式，必須是圍繞著如何讓企業保持良好的競爭優勢和可持續發展能力這一核心目標展開和建立的，有明確的企業競爭戰略和準確的市場定位，培育企業的核心競爭能力，結合實情進行詳細的調研分析和系統論證，制訂正確的長遠規劃和明確的市場目標。

　　企業生命周期理論告訴我們，企業在生命周期的某一階段，必須經過“再生”才能達到成熟。企業的創立使得企業獲得了第一次生命，但只有當企業得以脫離創業者的影響時才會獲得再生和走向成熟。相比較而言，再生的過程，更為痛苦，時間也更長。對中國家族企業來說，這個再生過程就是企業的二次創業。由家族企業自身提出來進行二次創業、戰勝自我，是需要相當的勇氣和膽識的，但惟有如此，中國家族企業才有希望走向成熟和發展成大規模的現代企業。

　　參考文獻：

　　1.郭凡生：《中國模式---家族企業成長綱要》北京大學音像出版社2009年第一版

　　2.文崗：《給中國家族企業開一劑藥方》中國紡織出版社2003年10月第一版

　　3.郭躍進：《家族企業經營管理》經濟管理出版社2003年第1月第一版

　　4.何心展：《中國家族企業發展與創新》經濟管理出版社2007年第6月第一版

　　5.應煥紅：《家族企業制度創新》社會科學文獻出版社2005年第2月第一版

　　6.薛譽華：《企業發展新思維》中國經濟出版社2009年6月第一版