一個有思想的人，應當學會做艱難的決定
來 源：哈佛商業評論發表日期：2017-06-16
每個管理者都要做艱難決定，這是工作的一部分。最困難的決定來自“灰色區域”：你和團隊盡最大努力收集事實并進行分析，但仍不知道該怎么做。這種局面很容易讓人不知所措。但作為領導者，你必須做出決定，繼續前行。你的判斷力至關重要。
假如某名員工一直無法完成考核指標，且未能按照反饋加以改進，即使不被辭退，他也至少應得到較差評價。然而公司高層希望放過這個問題。那么，這位員工的管理者該怎么做?
聽憑本能不可取;乖乖聽話也不是正確做法。管理者應該做的是，完整思考下面5個問題：
每種選擇的凈結果是什么?
我的核心責任是什么?
現實世界的行事規則是什么?
我們是誰?
我最終能接受什么結果?
這5個問題是如何設定的?它們來自各個文化的漫長歷史，來自承擔重要責任、面臨艱難任務的人們的經驗。這些問題體現了人類思想和同情心所產生的深邃洞見。
為解答這些問題，你必須利用所能掌握的最佳專業知識和信息。但最終你還是得自己下判斷。對于困難決定，你永遠無法肯定自己的選擇是正確的。但如果系統思考這5個問題，你至少能確定自己的方法是正確的——不只作為優秀的管理者，更作為有思想的人。
1
凈結果是什么?
第一個問題要求你全面分析可以采取的所有行動，以及每種選擇在現實中的完整后果。“灰色”問題很少能通過個人的靈光一現解決。
如一位非常成功的CEO告訴我：“領導者被神化是很糟糕的事”。所以你要做的是，先不想你應該做什么，而是召集一批值得信任的專家顧問，認真思考：我們可以做什么?在每種情況下，從短期和長期看，誰會受損害，誰會受益?
別把這和成本效益分析弄混，不要只關注可以量化或標價的事物。當然，你應該盡可能找到有用數據，并采用相關分析框架。但面對困難問題，你必須更加開闊、深入、具體、運用想象力、客觀地思考各個選項的完整后果。如中國古代哲學家墨子所說，“仁人之所以為事者，必興天下之利，除去天下之害”。
在今天復雜、變動不居、各種力量相互依存的世界，沒人能完全準確地預測未來。明晰地思考“灰色”問題有時很難。重要的是耐心打開思路、組建合適團隊，以人本主義精神分析所有行動選項。你可以粗略畫一個決策樹，列出所有備選行動和可能的結果;還可以指定挑戰者尋找漏洞，防止倉促下結論或陷入團體思維。在做重要、艱難的決定時，你可能影響很多人的生活。第一個問題要求你充分認識這一現實。
2
核心責任是什么?
無論作為父母、子女，還是公民、員工，我們每個人都有責任。同樣，管理者要對股東和其他利益相關方負責。但這里探討的問題有更深的含義：我們有責任尊重和捍衛他人的生活、權利和尊嚴。
包括伊斯蘭教、猶太教、印度教、基督教，世界上所有偉大宗教都強調這種責任。當代倫理學家奎邁。阿皮亞(Kwame Anthony Appiah)曾說：“絕不能以對所屬文化忠誠的名義，拋棄人與人之間的基本責任”。
在具體情境中，怎樣做才算是承擔了責任?
你要依靠哲學家所說的“道德想象力”。這要求你踏出舒適區，認識你的偏見和盲點，從所有關鍵利益相關方，尤其是利益較易受損者的角度考慮問題。如果你在他們的位置上，會有什么感受?你最擔心或恐懼的是什么?你希望得到怎樣的對待?你認為怎樣算是公平?你認為你有哪些權利?哪些行為是你不能接受的?你可以與受你決策影響的人直接對話，或請團隊成員從第三方或受損害者的角度進行評估。
同樣，你要暫時忘掉具體利益考量和商學院灌輸的東西。管理者的確有服務公司的法定義務，但“服務”的范圍非常寬泛，包括員工、客戶和公司業務涉及社區的福利。你對每個人有重大的責任，只因為你是人。當面臨困難決策時，對于哪項責任是最重要的，你必須進行深入、嚴肅和個人化的思考。
3
現實是怎樣的?
第三個問題要求你采取客觀、實際的視角考慮問題，從現實而非理想出發認識世界。你最終需要一個可行方案，能夠推動個人、團隊、部門或整個組織負責任地、成功地穿越灰色區域。
“現實世界”一詞帶有的馬基雅維利主義色彩，出現在一篇談論負責任的決策的文章中，似乎有些意外。但馬基雅維利的主張很重要，因為他承認我們并非生活在可預測、穩定的環境中，周圍并非盡是善人;他描述的是一個動蕩、艱難和私利至上的世界。理性的計劃可能帶來惡果，而惡行反而可能有效。很多事情完全無法控制。很少有領導者擁有無限制的自由或資源，因此常常不得不做出痛苦抉擇。而無論方式巧妙或拙劣，個人或組織都會自行追求既定目標。
這就是為什么，在考慮過行為結果和責任后，你要思考可行性問題：在所有備選解決方案中，哪一項最可能行得通?哪一項適應性最強?你的韌性和靈活性有多強?
要回答這些問題，你須了解清各方力量構成：誰想達到什么目的?每個人實現自己目標的決心和能力如何?你還必須靈活行事，甚至可以有些機會主義，以應對障礙和意外情況;而在事態需要時也要強硬，充分體現權威，告訴周圍人誰是老板。
這里討論的問題容易被誤解為某種“出口”，讓你找到借口穩妥、權宜行事，而不是做正確的事。但它其實是提醒你，在進行艱難決策時需要毅力、決心、創造性、政治敏銳性，并審慎承擔風險。
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我們是誰?
非洲有句諺語：“我們在，故我在。”換句話說，我們工作和生活于其中的群體，塑造了我們的行為和身份。“人是社會動物”，亞里士多德的這一觀點已為大量科學研究驗證。所以這個問題要求你退后一步，從人際關系、價值觀和規范的角度審視決策。對你的團隊、公司、社區和文化最重要的是什么?如何讓你的行為符合你所處的價值體系?如果二者有沖突，如何權衡?
為找到答案，你可以回顧所在團隊的“決定性敘事”：在描述共同的理想時，大家都會提到哪些決定或事例?團隊迄今努力實現哪些目標，竭力避免哪些結果?想象你在撰寫公司的歷史。在所有穿越晦暗地帶的備選道路中，哪一條最能代表你所在組織的價值觀和立場?
這個問題排在第四位，因為你不應一上來就考慮它。前3個問題要求你采取外部視角，盡可能客觀地看待所面臨的選擇。與此不同，第四個問題提醒你，作為團隊的一分子，要盡可能全面地考慮各種規范和價值觀，避免本能地陷入自己的觀點;前3個問題也可以幫助你抑制這種傾向。
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我能接受什么結果?
良好判斷力有賴于兩點：一是盡可能準確地理解和分析事態，二是決策者的價值觀、目標、承受力和經驗。一位資深高管曾告訴我：“我不會只因為頭腦告訴我某事是正確的就去做，我還必須能夠感受到它。如果感受不到，我就必須讓頭腦和感覺取得一致。”
最終，你必須做出選擇、投入、行動，并接受決策帶來的一切后果。所以你的決定必須反映你作為管理者和一個人真正在意的事情。在考慮過結果、責任、可行性和價值觀之后，你必須想清楚哪些事最重要，哪些事沒那么重要。無論是工作或生活中，承擔重要責任的人總要面臨這個挑戰。
如何想清楚你能接受什么結果?結束談話，關上門，手機靜音，開始思考。想象你向自己非常信任和尊重的人，例如朋友或導師，解釋你的決定。你是否坦然?對方會如何反應?還有一種方法是，把你的決定及理由寫下來：因為要落實在紙面上，你的思路必須更清晰，而且也像是一種承諾。
領導責任有時是一項沉重的負擔，也是迫切和重要的挑戰。在灰色區域，你的任務不是找到解決方案，而是依靠自己的判斷力，創造解決方案。正如一位我非常尊敬的高管告訴我的：“我們真的很想有某個人或某條規則能告訴我們怎么做，但有時并沒有，所以你必須自己決定在具體情況下，哪些規則或原則最重要。你無法逃避這項責任。”約瑟夫。巴達拉科 | 文約瑟夫。
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