你的目標年年完不成，并不是你不夠努力

來 源：未知發表日期：2017-11-17

　　為什么你今年的目標又雙叒叕實現不了?

　　不是我嚇唬大家，已經是2017年倒數第二個月了，年初你定的目標能不能完成，到現在你心里還沒點數嗎?

　　我一直很反對把問題歸咎于“不努力、不夠堅持、沒有自律、懶惰……”，這些都是我們為“做事不講方法”所找的借口。

　　你要是不信，我隨便舉個例子：不知道你有沒有發現，通常公司和部門的年度目標，都會實現(除非這個目標本身就是用來忽悠投資者的)，那些企業常用的目標管理工具，雖然簡單粗暴，效率卻完勝個人的自律能力。

　　我們今天就來看一看，一個部門是如何實現其年度目標的。

　　借這個分析，我們一方面可以思考一下，如何讓自己的年度目標實現起來更靠譜;另一方面也能初步了解，對中層管理者而言，再重要不過的目標管理手段——

　　這就是令大家深惡痛絕的KPI，和互聯網企業偏愛的OKR。

　　常規業務目標與戰略目標

　　每年，公司都會有很多新提法、新戰略。你也許覺得這些東西并沒有什么卵用，但你的部門經理卻不會這么想。

　　任何一個部門的目標都包括兩大類，其中常規性的業務目標，每年都差不多，銷售部就是要多賣貨、市場部就是要多花錢、研發部要推新品、人力資源部要招夠人……

　　但在部門管理者的目標中，最重要的并不是這些。

　　德魯克在《管理的實踐》一書中說：“管理者的首要任務就是達到公司戰略目標。”而在部門的諸多任務中，有幸直接服務于公司戰略的，頂多兩三件。

　　比如今年公司的重點是進入四五線城市，那么“渠道下沉的力度”和“標桿新店建設”就是部門的戰略目標;如果今年公司的重點是拓展產品線，那么“新品上市的力度”就是戰略目標。

　　當每一個部門都承擔了公司大戰略的一部分時，全公司的人就有了共同的目標，以及相同的溝通語境。

　　當每個員工都能理解這個核心目標時，它就不會淹沒在繁瑣的日常工作中，可以讓所有人都集中精心為之努力。

　　如果說“常規業務目標”靠的是經驗積累的話，那么部門戰略目標最重要的就是“順勢而為”。

　　這個道理也適用于個人目標管理。

　　人生的目標啊，你在哪里?

　　我們最喜歡定的年度目標也有兩類，一類是提升性的目標，比如今年要升***、今年要跳槽到BAT級公司、今年要加薪50%，類似企業的常規經營目標;

　　另一類是變革、新增類的關鍵目標，比如，今年要把自己嫁掉、今年要離職創業、今年要掌握一門外語，類似企業的戰略目標。

　　對于提升性的目標，我們常常犯的錯誤是“目標定得太高”。

　　吹牛不交稅，但是有KPI，所以企業經營才能保持理性。如果某天經理告訴你，按照今年的部門指標，你分管片區的銷售額要提高50%，你肯定要跳起來。

　　那么加薪升職這類目標定多少合適呢?

　　如果你是23歲拿5萬元年薪的新人，目標是35歲時年薪50萬，薪水的年復合增長率只要達到22%就行了，如果目標降低到年薪30萬，年增長只要16%。

　　常規性目標最重要的是年年進步，而不是進步的幅度有多大。這類目標定得太離譜，就像在說“開大眾太low，還是等有錢買保時捷”，基本是給自己找完不成的理由。

　　另一類變革、新增類的關鍵目標，失敗原因通常是隨意性太強，缺乏與人生大目標的關聯。

　　反觀公司的年度戰略，通常是從長期戰略出發，找到應對短期競爭環境的目標。

　　比如一家初創企業向成長性企業過渡的時候，它的戰略目標就從“用一個有細分優勢的產品，盡快找到第一批關鍵客戶”變成“找到更多錢、人才，用最快的速度占領這個細分市場”，或者“優化升級產品，以快速推向更大眾化的市場”。

　　而我們的個人目標就太隨意了。

　　比如最常見的“掌握一門外語”的年度目標，通常是在你受刺激的情況下定的——外語好同事跳槽了、外語水平差失去了一個好項目，甚至有人是因為看《權力的游戲》被“聽力黨”劇透了。

　　一個部門的關鍵目標，如果和公司大戰略無關，那一定會處于獨立無援的地步;一個脫離了人生正常軌道的“關鍵目標”，毅力再大也無法實現的。

　　年度目標應該選什么樣“關鍵目標”呢?我建議你把近五年想要實現的所有目標都列了出來，然后選出和“你未來規劃的人生”最吻合的三到五個，最后選擇其中最困難、或最有價值的那一個(關鍵目標要是有野心的，后面會講到)。

　　有人說，我的常規目標也不離譜，我的“關鍵目標”也與自身發展有關，為什么還是虎頭蛇尾呢?

　　KPI更適合常規業務目標

　　常規業務目標的實現，很少有比KPI考核更好的手段了。

　　大部分員工都把KPI理解成發獎金的依據，這是企業與員工缺乏溝通造成的，KPI的第一作用，是把“經營目標”轉化為實實在在的“業務指標”的量化過程。

　　人的大腦是喜歡模糊化的，所以量化的好處，是強迫我們思考更具體的行動，以及每一步行動的價值。

　　比如說把你的目標”加薪20%“細化下去，你就要思考，按你現在的薪水，這個幅度需要你“升職加薪”還是“職位內加薪”?這兩種情況下，你如何去證明你的能力，提升你對公司、對部門的貢獻度?是去找到更多的業務?還是在業務中發揮更大的作用?……

　　不過，很多員工都不喜歡KPI，除了有壓力之外，KPI也有自身的缺陷，它更適合常規性的業務目標，而那些“關鍵目標”則需要一套新的目標管理工具去實現。

　　比如說，你該如何實現”在一年之內脫單，找到滿意對象“這個人生大目標呢?KPI顯然幫不你。

　　用OKR找到完美愛人?

　　Google崛起之后，它發展初期的內部目標管理工具“OKR(Opject Key Results)”受到企業管理界的關注。

　　互聯網行業的變化很大，戰略經常更迭，可能上半年還在為生存掙扎，下半年就傍上了BAT。OKR就是一種適合“短期的、但更有戰略意義”的目標管理工具。

　　它和KPI一樣要量化，每一個部門的O(戰略目標)，對應著有4個以內“KR(關鍵指標)”，所以不能說“新品成功上市”，而要說“新品在6月上市，到年底市場占有率達8%”。

　　但OKRs和KPI最不一樣的地方，它多了一個“O”，意味著管理者要和員工一起聚集核心：——“我們的目標是什么”，然后才能知道“選擇什么指標更符合公司戰略”。

　　比如“新產品成功上市”，可以有很多量化指標，可以是新用戶數、是付費用戶數、是渠道出貨量、是市場占有率……，不同的指標，代表了不同的戰略目標取向。

　　同樣，在確定個人的“關鍵目標”時，量化也可以幫助我們聚集核心需求。

　　Ted演講中，有一集是一個名叫Amy Webb的女記者講她如何利用相親網站的數據，找到完美愛人的故事，成功演示了“從目標到指標”的人生OKR過程。

　　一般人要找對象，立足點總是“找”，就算有高頻率的相親，有敏銳的個人感覺，最后往往還是靠妥協。

　　而Amy Webb并不急于”找“，而是花了大量的時間去定義“完美愛人”這個目標。

　　她列舉了自己感興趣的72個數據點，包括人種、信仰、興趣、習慣、教育理念等等，并建立了打分機制。

　　她還虛擬了一個高分值男人，看看他們吸引出來的競爭對手們如何介紹自己，以優化自己的個人介紹，讓自己更受歡迎。

　　OKR和KPI另一個不一樣的地方，KPI指標往往會讓大部分人都能合格(這也是它被詬病的地方)，而OKR的指標代表了一個完美的目標，往往更有挑戰性。

　　自從Amy Webb給打分系統定了個700分的起步標準后，以前那些看上去還不錯的男人，就入不了她的法眼了。大家都說她太挑剔，結果她很快就找到了一個高達1050分的男人，并在一年半后成功脫單。

　　看到了吧，找不到完美戀人，是因為你把精力都放在”找“上，而忘了思考一個關鍵問題——如何定義并量化你心中的”完美“。

　　最困難的第三到五個月

　　有一個普遍現象，個人年度目標往往是卡在第三、四、五這三個月。

　　定了目標的前兩個月，我們被新鮮感所驅使，被希望感所激勵，比較容易堅持下來。如果到了年中能實現“時間過半，任務過半”，也會大大增強我們完成的信心。

　　而最困難的第三到五個月中出現的各種問題，往往都和當初的目標設定有關：

　　不知道為什么要做這件事——目標與自己的人生規劃相去甚遠;

　　喪失了激情——目標本身缺乏戰略性;

　　很快就完成了或者怎么也不可能完成——目標的挑戰性出了問題;

　　遇到了困難，不知道下一步怎么辦——目標未被量化

　　……

　　所以你最缺的，并不是努力，而是一個能量化你努力的指標，一個能帶你裝逼帶你飛的關鍵目標。