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    • 華為是怎樣把“羊”訓練成“狼”的?

      來 源:未知發表日期:2014-12-05

        眾所周知,華為的團隊精神崇尚“狼性”文化,那么,華為是如何營造這樣一種“狼性”文化的呢?答案是通過打造系統的入職培訓、崗前培訓和在崗培訓平臺。華為公司北京研究所人力資源部高級經理鈕嘉,在中智分享會上介紹了華為具體的培訓流程。

        新員工培養的三流程

        鈕嘉所在的研究所,負責華北地區的招聘。每年要給華為集團在全球招聘1600余人。每年3-8月是應屆畢業生求職的高峰期,從入職引導培訓開始,到崗前實踐培訓,最終到在崗培訓,這三個環節的周期就要3-6個月。

        三年前,華為對培訓體系進行了顛覆性改變,將授課式培訓、網絡化授課方式全部取消,采用“721”法則進行員工培訓,即70%的能力提升來自于實踐,20%來自于導師的幫助,10%來自于真正的學習。

        在畢業生進入企業后,華為會提前指定好導師。導師會在畢業生沒有入職之前,定期和他電話溝通,時刻了解他的動態。在這個過程中會安排一些任務,提前給安排一些崗位的知識、書籍、材料讓他提前了解,這是在還沒有入職前要做的培訓。

        而接下來的入職培訓,就相對簡化。2003年鈕嘉入職時,培訓周期是兩周,而且全部要到深圳總部培訓。白天上課、晚上開辯論會,還有演節目、寫論文等很多內容。而如今,這個培訓縮減到5天,內容比較聚焦,主要是圍繞企業文化展開,講清楚為什么公司會出臺相應的政策和制度,它反映出的文化、價值觀是什么。華為還有一篇《致新員工書》,是任正非在華為創業之初寫的文章,把華為的文化和對新員工的要求全部融入其中。還有一部新員工必看的電影——《那山,那狗,那人》,講的是一個山區郵遞員的故事,影片倡導的敬業精神,正是華為追求的價值觀。

        因“狼”施教的培訓

        在五天的文化培訓后,公司會針對不同職位進行工作實踐。

        目前,華為有70%的業績來自海外,對于新進的營銷類員工,公司會安排他們在國內實習半年到一年,通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業務,過一段時間再派到海外去。

        對于技術類員工,公司會首先帶他們參觀生產線,參觀產品。同時,研發人員在上崗前,還會做很多模擬項目,以快速掌握一門工具或一些工作流程。

        最后,對于專業類員工的培訓,也遵循“70-20-10”法則,在能力提升中鍛煉“7”的部分。新員工全部在導師的帶領下,在一線實踐,在實戰中掌握知識。“即使是清華、北大、北郵的高材生,對華為的研發流程或研發規范也完全不了解,這是學校里不教的東西。”鈕嘉說。在入職之前,華為會組織導師和新人奔赴各地,做軟件訓練營。而訓練營設計的內容仍是遵循“721”法則,公司會將研發流程、研發規范、培訓材料發給他們先自學兩天,訓練開始時會由專業講師進行案例教學,幫助員工了解這些流程規范。之后,再用大約3天的時間去演練,這就是“7”的部分,并且會拿真實的場景和項目,讓學生在機房里提前做編程。三天結束后,最后一天會針對之前培訓的內容進行考核,檢驗他的成果。

        檢驗完之后,還會讓學員在一起交流:你在這個過程中掌握了什么知識,還有哪些不足,讓他們提前知道自己與崗位的差距。“華為內常說明確期望比提升技能更重要,知道自己的差距是什么,就可以利用這段時間主動學習。”鈕嘉特別強調這一點。

        思想導師:讓“老狼”送一程

        培訓做完之后就要上崗,而最關鍵的動作就是“思想導師”的安排。華為設立“思想導師”非常早,也很規范。首先,華為對思想導師的選拔有明確要求,第一績效必須好;第二充分認可華為文化。同時,一個導師名下不能超過兩個學生,以保證傳承的質量。

        思想導師在帶學生期間,公司會單獨給他發一筆錢,連續發半年,這筆錢做什么用?首先是導師定期請員工吃飯、喝茶,增加溝通;幫助外地員工解決吃住安排,甚至解決情感等問題。總之,思想導師要在員工入職之初,給予他工作和生活上全方位的輔導和幫助。同時,公司也會額外給導師付一筆酬勞。

        公司對導師的激勵,也有相應政策。比如:如果你沒有帶過新員工是不允許晉升的。所以,這一方面保證了導師不吃虧,也會使員工踴躍地承擔這件事,去帶出合格的新員工。在每年公司年會上,還有“一對紅”(導師和員工都出色)評選,這也是一種企業文化的宣傳。

        照著“鏡子”主動學習

        華為用機制去督促員工或引導員工,讓他主動學習。

        舉例來說,華為的軟件工程師可以從1級開始做到9級,9級相當于副總裁的級別,享受同一級別待遇。新員工進來之后,如何向更高級別發展,怎么知道差距?華為有明確的制度,比如1級標準是寫萬行代碼,做過什么類型的產品等,有量化、明確的要求。員工可以根據這個標準自檢。比如:我的C語言能力差,便可以通過iLearning平臺去學,或在工作中有意識地學習和積累。通過一段時間的實踐學習,達到了1級的水平。接下來,可以向2級的標準進發。這就是任職資格的管理。

        通過這種管理,員工想提升任職資格,就必須主動學習。

        有人可能知道,華為的績效管理是很殘酷的。A和B+中間看起來只差一個檔次,但獎金卻可能是一輛車的差距。所以,在華為絕對沒有“大鍋飯”,績效檔次拉得很開。“公司就是要識別出最優秀的人,給他最多的資源、發展機會、薪酬、股票,以此牽引員工不停地向上奮斗。”鈕嘉說。

        看到這里,相信大家對華為的培訓體系有所了解了,“狼”是通過嚴格的培訓訓練出來的。然而,作為世界上最大的設備通訊企業,員工的離職率偏高也一直在困擾華為。不是每個人都能適應這種“狼性”文化。求職者在求職時應該了解企業文化,做出適合自己的職業選擇。

        現在90后的員工需要尊重,需要你能去傾聽,需要你去尊重他個人的一些興趣。鈕嘉坦陳,華為這塊做得還不好。華為內部也在作出調整,強調除了物質激勵之外,還要強調非物質激勵,通過激發員工內在的驅動力加速融合,最終解決好“留住人、留住心”的問題。

      本文關鍵字:華為 人力資源 培訓
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